技术管理实战笔记-团队建设篇

1 团队建设该从哪里入手？

做管理归根结底就是如何群策群力打胜仗，群策群力”就是如何带好团队，“打胜仗”就是如何取得好的业绩，“带人”+“做事”，齐了。带人就是我们常说的团队建设，那么究竟如何做好团队建设呢？在回答这个问题之前先来好好分析一下团队这个研究对象。
如前面提到的马车模型，那么团队对于马车模型来说就是马队。观察一个马队至少可以从三个层次来看：
● 第一个层次，就是单个马，马队是由一匹匹的个体马匹组成。
● 第二个层次，个体马匹之间是有连接的，如果没有连接在一起，那么它们就不能拉同一辆马车。
● 第三个层次，马队是有整体性的，马队规模、马队的气势、马队的整体耐力。
这里我们就把马队拆分层三个子对象：马匹个体、马匹之间、马匹整体，接下来我们就这三个子对象进行继续分析。

1.1 马匹个体

一个好的马匹，需要每匹马都能奋力向前。如何才能奋力向前呢？包含两个要素：
● 力气，首先一匹马得有力气，这个是马前进的基础。如和提升马的力气或者体能对应到团队就是如何培养或者提升员工能力一样。
● 意愿，只有力气是不够的，还要得有意愿，就是得给马匹一个理由，让它愿意使劲的拉车。这对应我们团队工作中，就是员工激励：去提升员工的工作意愿。

1.2 马匹之间

每匹马都奋力向前，车就一定能跑的快吗？除了马匹个体用力，还有什么要素会影响车速呢？
● 马队阵型，即排兵布阵。说白了就是马和马之间的是用什么结构连接起来的，这决定了马队的用力方向是什么。即使两匹马都很努力，如何它们是朝着相反的方向用力，车也是不动的。对应到团队上，就是人员分工，对于人工不能只是简单的谁做啥的问题，还要包括是否有相互统一的评估维度，不能做出相反的分工。
● 节奏和默契。阵型结构是能够保证所有马匹往一个方向努力，如果想让马车跑的快，还需要考虑一个因素就是马于马之间有没有一致的节奏和良好的默契。对应团队上就是团队成员之间有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅。

1.3 马队整体

研究马匹个体是为了搞清楚如何让马跑得快；研究马匹之间的阵型是为了搞清楚如何让车跑得快；那么我们研究马队整体，主要是想让马车如何一直跑得快或者跑得远，也就是团队的耐力和可持续性。
● 马队构成&团队梯队，从这个角度来审视马队，对应到团队就是梯队，盘点团队新老强弱的构成。团队不会因为一个人请假或者调走或者离职，整个团队就瘫痪了。所以要把团队战斗力放在一个更长的时间区间去考虑。
● 马队展现出来的气势和精神面貌&团队文化。团队文化也就是我们所说的团队氛围，总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么事不重要的，什么事应该的，什么是不应该的，这个不需要一点点去交代。

1.4 总结

综合上面团队建设可以总结为3个层次和6个维度的工作要素。

2 如何提升员工的个人能力？

2.1 定义你所谓员工能力

第一种分法：把能力分为知识、技能和才干三个层次。大部分管理者希望员工提升能力是技能这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制的能力。第二种分法，是把做好一份工作分为人格力量、专业能力、通用能力。

2.2 设计出一些可行的方法

7-2-1法则，10%听课学习，20%靠互相交流和讨论，70%靠工程实践。

帮助员工自学类做法有：组织员工参加培训，为员工推荐和购买书籍，提供学习文档和视频；
相互交流和讨论做法：技术分享交流会、代码评审会，重点工作复盘会等；
工作实践类做法有：授权和辅导（给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈）、调研工作项目化、总结并内化（对于员工完成了重要工作，做好相应总结和反思）。

2.3 激发员工学习的动力

激发员工的学习能力三板斧：推、拉、放手。

所谓的推就是给压力，推着他们学。如提出明确的工作要求、设置学习机制、惩罚（从绩效、晋升机会等给学习意愿低的员工有的适当的工作关照）。
所谓的拉，就是给方向，引导他们学习。如树立榜样、配备师兄师姐，给地图（成长的技能图）。
所谓放手，就是给发挥空间，让他们自主学习，其实就是放权，给员工承担重任的机会&并允许他们犯错，让他们独立思考和决策，TL辅导仅限于他们的决策之后给出看法和建议。

3 如何提升员工的工作意愿和积极性？

3.1 管理者在激励中遇到的问题

一个团队的战斗力的基础是每个个体的战斗力，而个体战斗力主要是由个体能力和使用能力的意愿两个要素决定的，即个体战斗力=个体能力*个体意愿。员工激励是管理者的日常工作之一，常见问题有以下三个问题
● 激励认知不系统。不清楚激励的手段有哪些手段，以及如何使用。
● 激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己的掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
● 激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。

3.2 应对策略

● 激励认知不系统问题。我们比较熟知的就是马斯洛的需求层级模型，这个模型可以指导我们从人的五个不同层次需求来激发动力，不过操作起来还是有点不太清楚怎么做。丹尼.平克驱动力3.0，他把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力1.0、2.0、3.0，具体如下图所示。

驱动力3.0 所强调的是自主投入，是工作的幸福感的来源之一，此外美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型，为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架，可以从正面情绪、人际关系、投入、成就、人生意义五个方面去开展工作。
● 关于激励可用资源匮乏问题。针对这个问题你可以把驱动3.0 和PERMA模型结合起来使用。不仅仅只是胡萝卜+大棒可以使用，你可以设计更立体的激励体系了，而不是靠单一的激励来决定效果。另外值得说明的是画饼越来越成为管理者必备的技能，饼太大了是没有激励效果的，要注意和员工有切实的联系，作为管理者要言行一致，保持承诺的一致性，才能赢得团队信任。
● 关于激励效果达不到的问题。效果不明显的最大原因是你只做了一套激励动作，这套动作没有结合自己的团队具体情况和激励框架定制化设计出来。每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。

3.3 总结

激励要立体，从单一角度升级为更加立体的激励体系。
激励在平时，不能指望一些临时性的刺激方案为来做好激励，激励体系的搭建应在平时。
激励要设计，由于团队性质不同、业务特点、管理风格、员工特征不同、问题挑战不同，所以充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适合自己的激励体系。

4 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性

当团队个体战斗力都很强的时候，团队整体战斗力不一定很强，只有大家的努力方向一致时候，团队的整体战斗力才会最强。所以想让大家努力方向一致，在团队管理中就要做法人员安排和工作的划分，以实现高效的合作，把这个要素称为分工。分工明确了，还需要考虑一个因素就是团队成员之前的协作水平和磨合程度如何，把这个要素称为协作。

4.1 分工

分工带来的好处：1）为了实现规模化 2）为了实现更好的协作；分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的 3）为了实现专精。
协作好的分工不仅仅可以带来除了上面提到的几个点，还会带来人力资源配置优化、人才获取成本、员工的积极性提升，执行效率变高,当然，协作不好的分工也会带来一些负面问题，比如视野狭窄、能力单一、恶心竞争、推诿扯皮等。

常见分工方式：
● 矩阵式结构：员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负领域或者模块。要做项目时候会从从各个角色的leader协调人，然后组织在一起去完成这个特定项目。人力资源是按照角色横向来组织的，而项目执行的是按照任务纵向来推动的。这类组织分工好处：领域深度，角色归属感比较强，资源调配灵活，不足之处：想执行起来较为低效，每次都需要重新申请人力，而且每次团队都需要磨合。典型如阿里电商会按照导购域、详情域、营销域、搜索域、交易域、履约域等拆分一些横向域，一个项目可能需要涉及多个域改动就需要向这些申请协调资源，然后组织在一起完成这个项目。
● BU（Bussiness unit）式结构，业务单元式，也叫事业部制，无论这个事业部大小，角色都齐全，这样做的好处是团队长期合作磨合充分，协作效率比较高，执行速速快；不足的是各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多，而且由于某些角色不在业务主干上，团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升。
上面提到的两种分工方式，在很多互联网公司都在并在使用，有些是嵌套使用，比如阿里就是这样先是BU制，然后大的先采用BU式结构分工，然后采用矩阵式分工。

分工误区：
● 分工模糊。因为只有明确的分工，才能让让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感、提升领域深度，并更加的积主动。
● 分工稳定性。因为稳定的分工可以体现出分工的价值，分工能稳定的话，就最好稳定。分工稳定性会受到外部因素影响，如业务调整，团队结构不得不随之而变，但是此时要遵循尽可能稳定”的原则。分工稳定性除了外部因素影响还有一个就是管理者主动调整，长期稳定的分工带来的局限和怠惰；因为分工带来的专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过轮岗的方式来提升员工的能力和全局观。

4.2 虚拟组织

虚拟组织又叫虚拟团队，是为了某一个特定的目的和工作内容把大家组织到一起。
虚拟组织好处：
● 高效执行。专人专事，聚焦目标，高效执行。
● 资源配置。对于很多工作来说，专门组织一个团队不值得。虚拟团队就为这类需求提供了解决方案。
● 保持归属感。因为一些紧急项目随意抽调一些人，会导致员工的归属感减弱，认为自己在到处打杂。虚拟团队本身就有借调的味道，并不影响员工的归属感。
虚拟组织使用原则：
● 专人专事，不宜太多。好钢用在刀刃上，虚拟团队不宜太多。
● 认同员工价值。既然你同意你的员工加入这个虚拟组织，无论做出来的业绩是不是你最看重的，都要认可他的价值。管理者要为自己的决策负责。
● 目标明确，职责冠名。每一个虚拟团队目标都要非常清晰，比如用户体验小分队，架构迁移攻坚小组。

参考文献
[1] 极客时间-技术管理实战36讲