技术管理实战笔记-自我认知篇下

1作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

1.1 为什么技术管理者需要具备技术判断力

所谓的技术判断力，其实就是指对技术的评估能力。为什么技术管理者需要具备这个能力？主要原因有以下两点
● 首先，技术管理者，和普通管理者最大的区别，就是“技术”二字，这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力。
● 其次，从技术工程师到技术管理者的转型，有很多做事的思路和方法都需要转变。工程师更多是技术操作者和和实现着，他们需要具备：程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，其解决是how的问题（怎么做）。技术管理者越来越少的去直接实操，慢慢变成了技术的应用者，而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，他们解决的是要不要做，即：what（做什么？）和why（为什么做）的问题。

1.2 技术管理者都评估什么呢

需要从多维度去评估，需要评估的维度主要有以下三个方面。
● 第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
● 第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”，要考虑ROI。可以从资源投入成本、维护成本、机会成本、协作成本几个更细粒度维度去进行可行性评估。
● 第三个评估维度，即风险评估。技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。

1.3 怎么提升判断力

● 建立学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
● 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
● 和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
● 听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

总之，你会发现，技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。

2 我这样的风格能做管理吗？

2.1 管理风格是是什么

所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马是如何协作，一起把车拉到目的地。

2.2 常见的管理风格有哪些以及其特点

还是驾驭一辆马车为例，常见的管理风格分为四类：指令、教练、支持、授权。不同的风格，在不同的场景下，会有着不同的适用程度

第一类发号施令型，即指令式管理风格：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。管理全程指挥，团队成员负责执行，就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。优点：团队执行力强，快速拿到结果。缺点：团队氛围紧绷，没有人情味，让人有距离感，团队梯队难以培养。适用场景：适用于需要强执行的场景。比如：当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。
第二类是以身作则型，即支持式管理风格：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。优点：团队氛围好，团队凝聚力也很强，员工有归属感。缺点：这类管理者往往带不了大规模团队。适用场景：当一个团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。
第三类是激发辅导型，即教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，在做事上给予教练式辅导和启发，不会亲力亲为去帮员工做事。他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。优点：团队个人成长显著，适用于核心梯队的培养。缺点：管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员。适用场景：当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候。
第四类是无为而治型，即授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。优点：在成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台。缺点：于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长，团队成员不知所措。适用场景：当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。

最后，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用。

3.我能做好管理吗，大家服我吗？

3.1 新经理做管理的不自信的来源

新经理做管理的不自信，常见来源有以下几类：

第一，管理经验不足和能力欠缺。不知道怎么做，做管理磕磕绊绊。
第二，和团队成员对立比较。担心团队里资历老或者能力强的团队成员会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会引起挫败和颓丧。
第三，背着沉重的包袱。怕辜负上级的期望，背着压力工作。

3.2 如何提升管理自信

3.2.1 通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信

迁移之前的工作经验，可以从知识、技能、才干（盖洛普的能力三核）这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助，但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。同时，建立能力的分层意识，也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。
知识：我们知道和理解的东西，广度和深度是评价标准。关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的。
技能：我们能操作和完成的技术，熟练程度是评价标准。沟通表达能力、项目把控能力、快速学习能力、规划能力等这些都可以迁移到管理中去。
才干：长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格，具有很强的个人特色。这部分很容易迁移过去。

3.2.2 把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信

从目标出发，技术管理者要做的事情用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。

需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。

3.2.3 通过收集外部积极正向的反馈

建立反馈通道（上级和合作伙伴等），尤其是上级沟通通道。比如定期汇报团队工作，让上级给出反馈：做的好的部分和需要改进的部分。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候，你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。

最后，既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。

参考文献
[1] 极客时间-技术管理实战36讲