技术管理实战学习笔记（二）

这周继续学习极客时间上面刘建国（前百度最佳经理人）撰写的的技术管理实战36讲。目前学习“角色认知篇”和“管理规划篇”，主要是关于回答技术管理里面的WHAT以及刚开始带团队从哪里入手的问题，下面是我的一些学习笔记。

首先是“角色认知篇”：

管理都做哪些事呢？

作者先列举了管理学历史上的几位泰斗人物的一些真知灼见，比如：古典管理理论的代表人物亨利·法约尔，“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒，“现代管理学之父”彼得·德鲁克，当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯。总结出管理最重要三要素：看方向、带人和做事。
接着用“马车模型”示意图来把管理比喻成驾驭马车，驾驭马车的五个要素，对应到管理工作中，便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。

从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？

从四个维度来阐述具体的变化：

工作职责：从做好自己手头的事情，变成引领整个团队往前走
负责对象：从对自己负责，变成对公司（上司）和团队（下级）负责。这个观点我不是特别认同，我觉得把公司和团队都看成自己的客户，作为工程师的时候（把自己当成一个企业），我也要对他们负责
关注焦点：过程导向，变成结果导向。工程师也是要关注结果的
工作内容：从单一的专业技术，变成多维立体能力，就是业务事项变多
任务来源：从上级安排，变成自己主动规划和向上沟通
实施手段：主要靠自己，变成主要靠团队
合作维度：平级合作为主，变成360度合作
合作关系：和团队成员是平级竞合关系，变成和团队成员全面合作关系
思维方式：执行思维，变成规划思维
技术视角：实施视角，变成评估视角

新经理常踩的坑儿有哪些？

作为分为6大类误区：

第一类：过程导向、被动执行；
第二类：大包大揽、唯我最强；
第三类：带头大哥、当家保姆；
第四类：单一视角、固化思维；
第五类：自扫门前雪、固守边界；
第六类：患得患失。

接下来是“管理规划篇（管理三部曲之一）”

我刚开始带团队，从哪里着手呢？

所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。
值得说明的是，这四个要素并不是彼此孤立和静止的，而是相互关联、动态平衡的（如下图）。其中最稳定的要素是职能，它是管理的起点。

如何界定我团队是干什么的呢？

作者首先说明团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
接下来探讨设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：

第一步，收集信息：向上沟通，向下沟通，左看右看和自己的理解
第二步，提炼和升华：职责的提炼，使命的提炼，以及确定衡量维度
第三步，确认和主张：主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。

如何为团队设定合理的目标呢？

作者上来就问了个问题：目标对于团队管理到底都意味着什么呢？有5点：你和上级的诉求，资源的有效配置，执行力，凝聚力和激励。

涉及到目标设定的原则，即大家都很熟悉的“SMART”原则。分别对应着 5 个英文单词，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。

KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。

新经理在目标设定上，常常会踩一些坑，面临诸多挑战，如下四类问题和挑战是最为常见的。

第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
第二类问题是目标不明确。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
第三类问题是目标设定好之后，没有刻意地向团队成员来传达，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”
第四类问题是目标老是变来变去，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。

如何来规划团队的组织结构呢？

作者建议你要以你和上级约定俗成的习惯和形式来呈现。假如你们还没有明确的要求和约定，那么你可以参照下面的形式，大体上也是三个部分。
第一部分，绘制一张组织结构图。这张图需要体现团队状态三要素：

规模，包括当前人数、预算人数和总人数。
分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。

第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的：

A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
……

第三，列出重点培养对象，以及负责业务。大体是这样的：

张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人；
李四，YY 业务负责人，到年底能带 n 人独立负责 YY 业务；
……

我都要申请哪些资源呢？

作者开始探讨管理规划的第四个要素：路径选择和资源申请的问题。在采用“增加人手”这个方案之前，你是否考虑到如下的三个问题了呢？

第一个问题，你是否了解资源的丰富性呢？除了人、财、物，你可能还需要很多资源的支持：时间，信息，权限等等
第二个问题，你是否意识到手段的多样性呢？比如自学自研，招聘专业级人才，借调工程师，跨部门合作，请外包或者外部专业人士兼职做，采购云服务，购买现成的解决方案等，不同的方案意味着着多大程度的成本呢，你可以尝试把你认为的“大”“中”“小”填入下表中。
第三个问题，即人力资源的持续性。通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要。