技术管理实战笔记-角色认知篇

1.管理到底都做哪些事儿？

管理主要做好三件事：带人（团队建设）、做事（任务管理）、看方向（管理规划），当然，做好这些事都要基于良好的角色认知（当你从一位工程师到一个团队的管理者，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知）和管理沟通（沟通协同）。

具体以一位马车夫驾驭一辆多匹马拉的马车赶往目的地为例，看下管理究竟要做哪些事情。
● 首先，你要想驾驭马车，你就得先跳上马车；无论你之前是什么角色，跳上马车后，你就成为一名马车夫。这就是所谓的角色认知，你要开始转变角色。
● 其次，在驾驭马车之前，一定要先看下了目的地在哪，该走哪条路，朝哪个方向行进。对应到管理中，就是得弄清楚团队工作目标，以及战略选择，即目标管理或者叫管理规划。
● 再次，当开始驾驭马车时候，至少需要做两件事：一边抓住马缰，关照好马的状态和组织分工，一边指挥马鞭，协调好整个马队的前进方向和节奏，让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。这个对应管理中分别是带人和做事或者叫任务管理。

2.从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？

从工程师的要我做事情，到管理者的我要做的事情转变，把握做事情的方向，调动团队内部和外部的资源共同完成要做事情。通过团队拿到更大的结果。从下面10个维度来具体看下从工程师到管理者区别。

3 新经理常踩的坑儿有哪些？

常见的有六大类误区：
● 第一类：过程导向，被动执行。典型的有：1）不主动找活干，总是等着上级派活干，总指望上级替他决定该怎么做。2）没有自己的思考和判断，充当传话筒的角色。3）没有对整个团队的 ownership，工作比较被动，关注执行过程。这种情况由于没有从"管理者"的视角出发，带来后果：1）团队方向感缺失，大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。2）团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。3）无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
● 第二类：包大揽、唯我最强。典型有：1）包工作，作为一个管理者把团队成员力所能及的工作都做了。2）包责任，把团队每个人应该自己承担的责任，都包在他一个人身上。3）包功劳，为了体现自己的能干，处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己的头上。这类情况带来的后果：1）梯队问题，梯队无法培养起来，需要放权让高潜人才发挥空间并承担相应的责任。2）激励问题，管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。3）个人发展问题，由于得不到团队成员的支持，自己很忙很累，无法做更大的业务。
● 第三类：带头大哥、当家保姆。典型的有：1）带头大哥式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的，兄弟的人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。2）由于团队里面有资深的高级工程师，他在技术判断力方便不如这些高工，索性就给这些高工做起了保姆，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长。这类情况带来的后果：1）不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。2）团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。
● 第四类：单一视角、固化思维。典型有：往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如要想做事就得招人，想提高积极性就得发加班费。还是工程师思维，思维模式非常单一。这类情况带来的后果：1）习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。2）知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。3）难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
● 第五类：自扫门前雪、固守边界。典型的有：不愿意主动推进，及时补位。比如，这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是下游系问题等等。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。这类情况带来后果：1）项目推进不畅，从而影响全局的结果。2）自我设限，因此个人成长也受限。3）个人的影响无法扩展，因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
● 第六类：患得患失。这类问题的核心原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。这类情况带来后果：1）犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。2）对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。3）由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

参考文献
[1] 极客时间-技术管理实战36讲