《极客时间-技术管理实战》读书笔记

外驱让我们可以做好本职工作，内驱才能让我们成就卓越。

做管理的基本认知：
1. 更大的责任：更好的实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。
2. 更立体的视角。考虑上级、下级、平级的期待和诉求，不能只是关心眼前，还得关心从前和以后，提升看待问题的系统性。
3. 更灵活的思维方式。有些工作的执行边界模糊、是否对错很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标。
做管理的天时地利人和：
1. 天时：机会、时机、大环境、时代背景。发展快的行业和公司，意味着更多的机会，也有更多的挑战，管理需要长期积累，初创公司重点在生存，去能积累的公司做管理会是更合理的选择。
2. 地利：优势、能力以及所负责的工作内容。负责的工作内容是否全局和关键，主动去了解技术和业务的全局，争取做一些大型项目的负责人。
3. 人和：提供机会、平台和资源的支持（一般是上级）、提供陪伴和共同成长的支持（平级管理者）、提供指导和前进的方向（导师、指导人、管理教练、上级等）、提供清淡支持，应对挫折和困难（家人、朋友）
做技术管理，没有放弃技术，也不能放弃技术，只是在一定程度上，放弃了编码而已。
1. 把技术提到更高视角来看待。把技术作为一个手段，关心更大的目标和整体结果。
2. 换一种学习方式来掌握技术。在团队内建立学习机制（提升技术判断力）、请教专家、共创（团队中建立共创机制）。
3. 真心热爱技术，擅长用技术思路和方案解决问题，可以做技术型管理者。
管理需要不断实践学习，做管理不存在失败，只会不匹配，可以使用自己擅长的方式，达成管理效果。即使真的不合适做管理，也可以回过头来继续做工程师。做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等，都会在做高级工程师、架构师、负责一个完整的技术方向时，都会派上用场。
无论是技术管理还是技术架构师，工作视角都需要转变：
1. 从目标出发去看待技术：选择最佳的技术方案。
2. 从评估的角度去看待技术：方案的好坏优劣、问题影响访问、紧急程度等。
3. 从借助自己的技术到借助大家的技术：借助团队的力量达成目标，熟悉团队内每个人的技术情况，优劣势。
技术实现者到技术应用者的转变：
1. 技术实现者：程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力、技术评估能力，关心怎么做，“how”的范畴。
2. 技术应用者：技术评估能力，关心要不要做，做什么，“why”和“what的范畴”，评估之后做出决策和判断。要有技术判断力。
技术管理者的评估维度：
1. 结果维度：回答要不要做，拿到什么结果，怎么衡量结果、验收结果。用什么技术指标衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。
2. 可行性维度：能不能做、值不值得做。资源投入成本、维护成本（技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本）、机会成本、协作成本。
3. 风险评估：技术风险判断力。
提升技术判断力：
1. 建立技术学习机制。每个方向保持技术敏感，定期交流分享，保持技术的敏感度。
2. 专项技术调研项目化。
3. 和技术大牛交流。
4. 听取技术汇报。
管理风格：
1. 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
  1. 团队执行力强，但梯队很难培养。
  2. 适用于需要强执行的场景。
2. 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
  1. 团队士气和凝聚力，带动大家的热情和积极性。
  2. 管理者带不了大规模团队。
3. 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
  1. 对管理者精力消耗较大，很难覆盖到全体成员，比较适用于核心梯队的培养。
4. 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
  1. 不成熟团队成员会野蛮生长。
  2. 成熟团队成员有很好的发挥空间和舞台，得心应手。
一个成熟的管理者应该对这几类风格都有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。不同的风格，在不同的长基因下，有不同的适用程度。
借助能力三核（知识、技能、才干），把一些技能和才干迁移过来，建立能力的分层意识，有效的积累管理经验。
把自己从和其他任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方：将带出怎样的团队，以及在这过程中，能为公司、团队、成员带来怎样的成绩和成长。
1. 不是管理和约束大家，而是引导和支持大家，如何把大家的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。
2. 用大家的丽江，去做出更好的成果。
和上级建立沟通反馈通道，定期汇报团队工作，并寻求上级的看法和评价。
五个管理要素：角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通。
1. 管理规划：看方向。只能、目标、团队、路径。
2. 团队建设：带人。梯队、文化、能力、激励、分工、协作。
3. 任务管理：做事。有效执行、流程机制、轻重缓急。
一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
1. 通过认知的改变，从而达到能力和行为上的改善。
NLP逻辑层次图：身份：我是谁（身份角色）、价值观：为什么（价值信念）、能力：怎么做（能力技巧）、行为：做什么（行动安排）、环境：何时何地（外部资源）。
执行思维与规划思维：
1. 执行思维：关注过程和细节，关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。
2. 规划思维：更关注一件事能带来的可能性收益，以此来判断是否值得投入资源去做。
工程师&管理者：
1. 工程师：做好自己手头的工作，对自己负责，关注过程，依赖上级安排，靠个人专业能力，平级合作为主，和成员是平级竞合关系，执行思维，技术实施视角。
2. 管理者：引领整个团队往前走，对公司（上级）和团队（下级）负责，目标和结果导向，依赖自己主动规划和向上沟通，主要靠团队，合作维度更立体（平级、上下级等），和团队成员是全面合作关系，规划思维，技术评估视角。
规划驱动思维：职能（团队的职责和使命，你团队是干什么的）、目标（你团队想做出什么成果）、团队（你依靠什么样的团队）、路径（你需要投入哪些资源）。
职能：基本的职责和升华的使命。基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。
1. 职责：团队职能的下限，即至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
2. 使命：团队职能的上限。即如果我们团队做的更好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
设定团队职责和使命的方法步骤：
1. 收集信息：向上沟通（来自上级的期待和要求）、向下沟通（团队对业务的看法和理解，对未来发展的期待）、左看右看（职能定位的边界，和兄弟团队无缝对接但不争抢）、你的理解（个人对业务的理解、对领域的理解、对团队的期待、对自己的期待）
2. 提炼和升华：职责的提炼（对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来）、使命的升华（基于结果描述）、确定衡量维度。
3. 确认和主张：和上级确认，得到上级的认同和支持后，向团队对外进行主张。
目标：包含你和上级的诉求，是希望收获的东西；意味着资源的有效配置；意味着执行力，清晰的目标是高效执行的必要条件；意味着凝聚力，为共同的目标并肩作战；意味着激励，提升员工自驱力，带来意义感和使命感。
1. SMART原则：Specific（明确性，目标是明确具体的吗）、Measurable（可衡量性，目标的实现是否可测）、Attainable（可达性，目标描述是可达的吗）、Relevant（相关性，目标和总目标是否相关）、Time-bound（时限性，目标是否有时间限制）
2. 可量化目标：KPI，到某时间点，什么指标达到生么数组；不可量化目标：KRA/OKR，到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
以终为始（基于目标进行调配和补充资源）、结果导向（目标要明确结果）、向下同步、设定专业目标（增强团队的内在定力，解决目标变来变去的问题）
1. 专业目标设定：选择要提升的关键维度、设定目标。（如服务端的稳定性和性能、数据的准确性和安全性、迭代的高效和质量等，要最能体现团队核心能力及价值）
2. 内在的专业目标属于重要的事情，外部压过来的目标属于紧急的事情。
团队规划：
1. 根据团队目标的设定去梳理团队：希望在某个时间把团队发展成什么状态。（规模、分工、梯队）
2. 从资源角度审视团队：人力成本、资源配比。
3. 从人才培养角度来看梯队规划。
组织架构图：规模（当前人数、预算人数和总人数）、分工（业务方向划分、各方向负责人）、梯队（人员级别分布、人员梯队结构）
从资源丰富性（时间、信息、权限）、手段多样性（自研、招聘、借调、购买）、人才持续性（招聘是迟缓的解决问题的手段，更多看长线是否需要）来预算资源。
团队建设全透视：一个目标：团队战斗力。3个视角6个维度：员工个体-能力培养和员工激励；个体之间-团队分工、协作水平；团队整体-梯队建设、团队文化。
激发员工学习动力和与意愿的三板斧：推（给压力，推着学。明确的工作要求、学习机制、惩罚等）、拉（给方向，引导学习。树立榜样、配备导师、给地图）、放手（给发挥空间，自主学习）。
驱动力1.0-对生存和安全的渴望；驱动力2.0-寻求奖励、避免惩罚；驱动力3.0-员工自驱。
1. 激发员工自驱力：提升工作的自主性（时间地点的自由度、工作内容的自由度、工作方法的自由度）、提升员工专精度，让员工持续有成长（明确的工作目标、目标要略有挑战、能发挥优势）、给予员工意义和使命（认可工作的价值）。
2. 积极心理学“全面可持续幸福”模型（PERMA）：积极正向的情绪、良好的人际关系、自主投入、取得成就、意义和使命。
激励要立体（物质+精神）、激励在平时（及时、实时）、激励要设计（个性化的激励体系）。
分工：实现规模化、实现协作、实现专精。分工是不是好事，取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平。
1. 矩阵式结构：项目制，员工按角色划分，由项目经理从各个角色协调人力，完成项目后，回归团队，继续下一个项目。员工归属感强，资源调配灵活，但项目执行起来低效，每次都需要磨合。
2. BU式结果：按业务单元配备人员和资源，角色齐全。团队长期合作磨合，协作效率高，执行速度快，但存在资源冗余和浪费。
3. 分工稳定性：被动调整和主动调整，遵循“尽可能稳定”原则。
4. 虚拟组织：为了某个特定的目的或工作内容临时性组织再一起。高效执行、资源配置、保持归属感。
  1. 专人专事，不宜太多；认同员工价值；目标明确，职责冠名（架构迁移大队、xxx小分队）。
提升团队协作水平：建立协作机制（硬件）；提升团队凝聚力（软件）。
1. 提升团队凝聚力：
  1. 共同愿景：明确的共同目标，甚至是共同使命。
  2. 提升归属：个人职责清晰合理（事对）、互相之间紧密协作（人对）、团队文化价值认同（味对）。
  3. 加强了解：高认同度和包容度都基于深入的了解；默契来自对各自工作方式的了解。
  4. 面对挑战：共同面对挑战，并取得胜利。
物色培养对象：保持人才选拔和团队建设的一致性（能力、协作、文化）-价值观层面的一致性、行为风格和思维方式的多样性。
人才培养：
1. 对齐期待、达成共识。（IDP，个人发展计划）：不承诺原则。
2. 提供机会和发展空间，做好授权。重点在事前的安排和事后的反馈，事中最好不要干涉太多，只做约定好的check和支持就好。
  1. 事前：审视初衷、明确期待、听其思路、重要约定。
  2. 事中：了解进展、给予支持。
  3. 事后：评估结果、洞察优势、积极反馈、一条改进。
3. 建立反馈机制：周期性沟通机制、review IDP、安排第二导师（团队外亦可）。
团队文化三步法：(团队文化的打造并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。）
1. 命名它：总结提炼、命名、容易传播的描述
2. 主张它：挂在自己口头，各种形式的团队内宣贯，各种场合的跨团队主张
3. 追求它：绩效计划/IDP，评优晋升、带人资格，团建活动设计
绩效沟通的目的：（对齐：对齐双方观点，事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准；辅导：教练式；激励）
绩效沟通不在于谈，而是绩效沟通管理的全过程。绩效计划的制定、确认、review、沟通；绩效结果要有令人信服的评价依据，管理者不仅仅是绩效的评判者和告知者，更是一个辅导者和支持者；绩效沟通是承上启下的新起点，不是末日审判。
团建注重初衷/目的，要设计；管理者要以主人翁的姿态来看待团建活动。
任务管理三要素：事前的轻重缓急、事中的有效执行、事后的流程机制。
1. 重要紧急四象限：如果做收益大，则重要；如果不做损失大，则紧急。计划内的工作看收益，计划外的工作看损失。
2. 目标设定和评估、任务安排的弹性（进度、质量、效果，根据不同的要求有不同的排期）、沟通。
有效执行四要素：目标清晰（目标要清晰到可以执行的程度）、责任明确（有唯一的总负责人对整个项目的结果负责）、机制健全（靠机制去推进，不能完全依赖人的主动性）、沟通到位（共识的传递和进展通报）。
1. 目标不清：目标是明确（SMART原则）、是否被有效传达、变更是否同步。
2. 责任不明：是否有明确且唯一的总负责人、各合作方的负责人是否明确、总负责人和各方负责人是否知晓并认同该角色。
3. 推进不力：没有形成机制、机制虽有，没有人确保执行、机制虽多，没有抓住关键环节。
4. 沟通不畅：沟通是否主动，还是总在等待、沟通是否达成一致，并就结果double check，并通报、沟通是否闭环，还是经常石沉大海
机制建立：明确机制要解决什么场景下的什么问题、提炼场景的关键点（做什么可以解决问题）、明确由谁来确保机制执行（检查和确认）、确认操作成本、沟通并和其他执行取得共识。
机制可执行：简单原则（最小学习成本和操作成本）、关键原则（关键节点的关键动作，不宜太多）、问责原则（明确到人，监督执行）、实用原则（从case中来到case中去，by场景）。
机制的建立不会解决问题，对机制的执行才能解决问题。
沟通管理框架：（管理沟通）
1. 目的：建立通道（建立沟通关系和沟通渠道）、同步信息（同步目标、汇报进度、通知等）、表达情感（情绪表达）、输出影响（采纳和满足自己的观点和诉求）。
2. 内容：沟通工具、技巧和流程，确保信息不失真，双方领会对方的确切意图。
3. 通道：沟通机制的建立。
4. 影响力：职权影响力和非职权影响力。
在沟通通道的稳定性和效率不好的情况下，通过沟通技巧解决沟通低效的问题。---3F倾听，在3F倾听的基础上，去确认是否达成共识。
1. 事实信息（FACT）：列举事实信息，确认对方的客观情况。
2. 感受和判断（FEELING）：对于事实信息，双方是什么样的感受和判断。（有意识的去询问）
3. 意图（FOCUS）：对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。
三层脑结构：理性脑、情绪脑、爬行脑。对情绪的察觉，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙。提升情绪掌控能力。
1. 认知它。（三层脑结构）
2. 认同它。接纳并疏导情绪，而不是压抑。情绪的两面性。
3. 觉察它。察觉情绪。（随身物件提示，看到时审查、写审查日记、伙伴提醒）
向上沟通
1. 建立良好的沟通通道：沟通意愿、事务特点-轻重缓急/敏感/正式、沟通风格-根据沟通对象选取沟通方式、信任关系-简单沟通即可，更多陈述。
2. 沟通目的：建立通道、同步信息、表达情感、输出英雄。
3. 上级意图：复述自己的理解，和上级确认。
影响力：不使用强制性力量却能改变别人看法和行为的能力。分为职权影响力和非职权影响力。（横向沟通）
1. 职权影响力：传统因素（社会传统意识和社会规范）、职位因素、资历因素。
2. 非职权影响力：
  1. 信任（人）：品格、历史表现。更愿意信任人格更正的人，承诺一致性。
  2. 专业（能）：提升权威性、提高逻辑性。打磨自己的权威，借助别人的权威。
  3. 情绪（情）：情怀、情绪掌控。通过诉诸情怀感染人、通过情绪感染人。展露某种气魄。
  4. 互惠（债）：双赢、帮助。厘清对方的诉求，并满足对方的诉求。主动提供支持和帮助。
向下沟通：不单纯是沟通问题，更多的是管理逻辑。
1. AID批评法：Act：对事不对人。指出具体言行上的问题，而不是人的问题；Impact：具体问题，指出该问题带来的影响；Desired outcome：面向未来，期待的结果，探讨行动。（先转换意图看是否需要批评）
2. 积极引导四步法：找关切点（从兴趣点、成就、巅峰时刻切入）、表达欣赏（认同优势/挑战，表达欣赏）、表示好奇（开放式询问）、持续挖掘（还有呢？）
3. 高工管理四个要点：角色（团队leader，带领而不是控制，站在更高的视角，而不是高工对面）、认同（认同高工价值及专业性，给予发挥空间）、支持（澄清目标、协调资源、帮助管人、协助管事）、约束（评价权限、制约砝码）。
4. 员工价值评估四象限：团队建设性、团队破坏性、做事破坏性、做事建设性。需要改变的，从痛点、痒点出发，一起制定迈出第一步的计划，帮他克服改变的阻力。
一线员工通过工作量评估价值，只要做了自己该做的，就是有价值的。管理者用团队业绩来评估价值，无论什么原因，只要团队不出业绩，管理者的价值就很难体现。
空降：和新同事建立起良好的信任和协作关系，尤其是直接上级及重要下级（对齐期待-短期希望在职位上做到什么）、交付出明确的，符合公司和上级期待的成果和价值、只要自己愿意可以一直做下去，上级和公司是欢迎的。

复习总结：

管理方法论：
1. 角色认知：管理规划（职能、目标、团队、路径）、团队建设（能力、激励、分工、协作、梯队、文化）、任务管理（轻重缓急、有效执行、流程机制）。
2. 管理沟通：目的（建立通道、同步信息、表达情感、输出影响）、内容（内容选取、呈现逻辑、全息倾听、有力发问）、通道（沟通意愿、事务特点、沟通风格、信任关系）。
3. 影响力：职权影响力、非职权影响力。
角色转换，从工程师->管理者，类比马车模型，头马->车夫。
1. 工作职责角度：做事，拉好车->带团推，赶好车。
2. 负责对象角度：管好自己->对上级、下级都得负责。
3. 关注焦点角度：过程导向，盯脚下的路->目标和结果导向，盯远方的目标。
4. 工作内容和能力要求角度：个人贡献者，相对比较单一->更加多维和立体。
5. 任务来源角度：上级安排和指挥->更多要自己主动规划。
6. 实施手段角度：亲力亲为->主要靠团队。
7. 合作维度角度：主要平级合作->合作维度非常立体：上级、下级、平级、平级的上、下级。
8. 合作关系角度：与团队成员平等竞合关系->与团队对成员事荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。
9. 思维方式角度：执行思维->规划思维。
10. 技术视角：技术实施视角->技术规划视角。
常见的管理误区：
1. 过程导向、被动执行：团队方向感确实、团队做不出有效的业绩、无法带领一个团队。
2. 大包大揽、唯我最强：梯队问题、激励问题、个人发展问题。
3. 带头大哥、当家保姆：不职业的管理风格和文化、团队没有方向。
4. 单一视角、固化思维：习惯性卡住、认知层次低、难堪重任。
5. 自扫门前雪、固守边界：项目推进不畅、自我设限、个人影响力无法扩展。
6. 患得患失：成长缓慢、影响技术判断力的提升、错失一个好的发展平台。
管理规划四要素：职能、目标、团队、路径。
1. 明确职能：职责和使命。收集信息、提炼和升华、确认和主张。
2. 设定目标：符合SMART原则。可量化KPI，不可量化KRA/OKR。
3. 盘点团队：团队目标（规模、分工、梯队）、资源（带有成本意识去预算和规划人力）、人才培养（团队消化能力）。
4. 选择路径：资源丰富性、手段的多样性、人力资源的持续性。
团队建设。
1. 1个目标：团队战斗力。
2. 3个视角：个人：动力；个体间：凝聚力；团队：耐力。
3. 6个维度：
  1. 能力培养：定义员工能力-能力三核（知识、技能、才干），工作能力三维视图（人格力量、专业能力、通用能力）；设计可行方法-自学、讨论、实践；激发动力-推、拉、放手。
  2. 员工激励：驱动力1.0-对生存和安全的渴望；驱动力2.0-寻求奖励避免惩罚的外部刺激，核心价值是顺从；驱动力3.0-自驱力，核心价值是自主；PERMA模型：提升幸福感。
  3. 团队分工：尽可能稳定，矩阵式结构、BU式结构。专人专事，不宜太多、认同员工价值、目标明确，职责冠名。
  4. 协作水平：建立协作机制、提升团队凝聚力（设立共同意愿、提升归属感、加强项目了解、共同面对挑战）。
  5. 梯队建设：保持人才选拔和团队建设的一致性，行为风格和思维方式的多样性。（IDP、工作授权、反馈机制）
  6. 团队文化：命名它、主张它、追求它。
任务管理：事前（轻重缓急）、事中（有效执行）、事后（流程机制）
1. 轻重缓急：四象限、计划内看收益，计划外看损失、三个原则（目标需要一以贯之、任务安排是弹性的、沟通是不可或缺的）
2. 有效执行：目标清晰、责任明确、机制健全、沟通到位
3. 流程机制：建立（明确目标，要解决什么场景的什么问题、提炼应对问题的关键点、明确谁来确保机制执行、确认操作成本、沟通并取得共识）、原则（可操作，简单原则、只打关键节点，关键原则、明确到人，问责原则，从case中来到case中去，实用原则）
管理沟通：
1. 沟通框架：目的、内容、通道、影响力。
2. 沟通层次：提升沟通通道的品质（稳定性、效率）、提升沟通技能（3F倾听，事实、感受、意图、共识）。
3. 情绪管理：认知它、认同它、觉擦它。管理自己的情绪，帮下级、伙伴提升情绪掌控力。
4. 向上沟通：沟通通道、沟通目的、沟通品质、输出影响。
5. 影响力：职权影响力、非职权影响力（信任-关于人，人品和品格、历史表现，专业-关于能力，提升全维度、提高逻辑性，情绪-关于情绪情感，情怀感染人、情绪感染人，互惠-关于心理债务，厘清诉求，主动提供支持和帮助）。
6. 横向沟通：需求支持，重点在于你对对方有多大的影响力。（共同上级的职权影响力，互惠+情绪+专业+信任）
7. 向下沟通：意图转换、AID批评法、利用工具和技巧、高工管理、员工价值评估四象限。

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