技术管理实战学习笔记（一）

“知道为什么而活的人，便能生存”——这句尼采说的话，被弗兰克尔在《活出生命的意义》一书中多次引用。他在奥斯维辛集中营中无时无刻不牵挂着自己的妻子，也不断梦想着战后能够到各地展开心理方面的专题讲座，怀着强烈的求生欲望，他积极抵抗集中营里的极度痛苦并存活下来，最终创立了维也纳第三心理学派：意义疗法。

最近对“技术管理”越来越感兴趣，所以开始学习极客时间上面刘建国（前百度最佳经理人）撰写的的技术管理实战36讲。目前学习的开篇词和“自我倾听篇”主要是关于回答技术管理里面的WHY的问题，理顺新经理内心的纠结与焦虑，让你平静的走上管理之路。下面是我的一些学习笔记和思考。

我要不要做管理呢？

工程师经常会提问：“我适不适合做管理呢？你对我有什么建议吗？”每当此时，作者都会反过来问他一个问题：“能否先告诉我，做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？”。因为仔细审视自己走上管理道路的初衷很重要，这将决定你在这条路上能走多远，以及走的是否开心。

这个问题的回答通常有四类：被逼着做管理的；爱慕虚荣的（别人眼里的成功）；责任心使然，不能辜负领导的期待；主观觉得管理很轻松，是个好活。但是这四类回答都属于“外驱力”，是没有办法帮助自己在这条路上走很远的，而真正起决定性因素的是自己的内在动力和真正诉求。通过下面三个重要问题来判断自己是否具有“内驱力”：

你是否认同管理的价值呢？也就是我们要从内心认同管理是具有高价值的工作
你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？包括：和上级沟通团队目标；关心和帮助同事成长；享受负责协调和推进一个大项目；考虑一些流程规范来提高团队效率等。
是否看重在管理方面的成长呢？这点比较好理解，都是技术或者业务骨干转向管理，管理方面的很多知识需要学习，很多经验需要去锻炼积累。

同时管理意味着：承担更多的责任，更全面的视野（大局观）以及更加灵活的思考方式，这些都是很大的挑战和要求，当然通过勇敢的面对这些挑战，我们也很可能会收获：更大平台的成长感；和团队一起搞定更大项目的成就感；团队成长和优秀也会提升自己的影响力；这些全面提升最终会换回等值的回报，包括精神和物质方面的获得感。

哪些人比较容易走上管理岗位？

主要用我们中国古人的大智慧总结的三点：天时，地利，人和。

天时：就是机会，时机，大环境等等，因为管理使需要积累的，所以推荐去能积累的公司做管理。
地利：就是你的优势，能力和主要工作经验，技术的广度和深度都可以成为这方面的优势。
人和：也就是是否能够得到他人足够的支持，包括提供给你机会的上司，一起前行的伙伴，关键时刻给你指引方向的导师，以及最后提供情感支持的家人或者朋友。

拥有天时地利人和的人比较容易走上管理岗位，但是也不是绝对的，作者以自己亲身经历来说明：想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，这样的晋升理念叫“既定事实”。

我要不要转回去做技术呢？

新晋管理者普遍拥有患得患失的心态：对于做管理，没有摸到门道，很多时候会不知所措，倍感焦虑；而对于自己熟练掌握的技术来说，因为花在上面实战的机会越来越少，感觉它们正在离自己远去，也非常苦恼。
作者推荐了三个药方来缓解这样的心态：

针对“患失”：把技术调高到更高角度来看；换一种学习方式来掌握技术（自己的学习方式，请教专家和共创）；以及如果真心热爱技术，可以做技术型管理者。
针对“患得”：管理对个人成长和个人发展肯定有帮助；一线技术管理者即使不合适，也很容易回头；管理积累的能力，也可以帮助自己成为一个“技术Leader”
认清现实：即使做架构师或者技术领导，也需要把技术提高层次来看：以终为始看技术；多方面评估技术；以及要善于借助大家的技术。
所以既然不可避免，那就勇敢面对，Just do it！

技术管理者该如果保持技术判断力

作为技术管理者，需要转变下心态：从之前的技术操作和实现者，变成了技术应用者。以前是重点关注“How”，现在要重点关注“Why”和“What”，就是技术判断的能力，也可是说是技术评估能力。从下面三个维度去评估技术：

结果评估：以终为始，要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，以及事先明确好如何验收，这样大家目标明确，自然有的放矢。
可行性评估：这里可以用软件项目金三角（范围，成本和时间）去评估，尤其是成本考虑：技术选型成本，升级成本，排查成本，维护成本，机会成本，协作成本等都要考虑。
风险评估：对一些技术风险要未雨绸缪，比如代码的法律风险（遵循的开源协议）。另外借助团队来评估技术风险可以提高准确度。
可以通过如下几个方式去提高自己的技术判断力：建立团队技术学习机制；专项技术调研项目化；和技术牛人交流；听取工作汇报等。总之就是要借助周围人的优势和擅长点，来帮助自己提升和保持技术水准。

我这样的风格能做管理吗？

管理主要可以分为四种不同风格：

指令式管理：重事不重人，喜欢发号施令，不会亲力亲为，关注目标和结果。
支持式管理：重人不重事，自己带头冲锋，和团队一起合作拿结果，在意团队成员的感受。
教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发，这个让我想起了我最喜欢的足球教练穆里尼奥，哈哈。
授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
作者也分析的这四种风格的适用场景：教练式或支持式适合带新人，授权式适合老手或者牛人，指令式适合一些紧急情况。

我能做好管理，大家会服我吗？

新经理普遍都对自己不自信，主要原因有三点：管理经验和能力不足；和团队成员对立比较；背负沉重的包袱。针对这三点，作者给出了自己的建议：

可以梳理自己可迁移的能力，来帮助自己提升管理自信心。
团队的胜利才是个人的胜利，把自己从团队成员对立面抽离，转而去支持服务团队，一起做成更好的成果，这样才能赢得团队的信赖。
可以通过收集外部正向反馈，来提升自我认同。比如可以给自己的上司写周报，定期汇报团队工作，就已经完成的一些重要工作征求看法和评价。改进建议很宝贵，而肯定性的评价同样重要，作者建议可以这样提问上司：“我希望了解你比较看重什么”，或者“在你看起来，我有哪一两点做的还不错？”等。
最后作者还用他前领导说的一句话鼓励大家：“你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。”