作者认为一个好的团队的三个基本条件：自主性，思考性和协作。那么应该如何建设呢？作者给出了以下方面的建议：

1.提高凝聚力和加强执行力

1.1.建设“量身定制”的文化和信念

作者认为很多企业家或部门管理者通常觉得，一个团队就是执行领导者意图的战略和战术工具，甚至将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人。也有人觉得员工最佳的定位是快乐的奴隶，可以让他们快乐，但他们还是奴隶。

作者认为从威权管理的角度来看：强力的管理可以带来高效率，但走不长远。还是应该是基于共同的文化和信念的目标。

共同的文化和信念的目标，作者认为可以通过以下方法进行实现：

画大饼：大饼可以无法得到，但绝不能没有；
给予团队荣誉感，让他们为身在这个团队而自豪；
多和团队成员沟通，好的坏的，开心的难过的，而不应该仅仅局限于工作。

个人备注：还记得几年前，一位同事向我抱怨生病了没人关心，领导安排根据个人喜好，每每想起很触动
基于尊重成员的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求，来为团队量身定制企业文化和公司的信念；

1.2.采用良好的内部沟通方式

作者认为无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正干什么缺乏了解。

团队内部的沟通有四大原则

第一原则：团队思维

在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一

第二原则：团队语言

在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言（如官话和套话），能更好解决实际问题，特别是一些隐藏着矛盾和冲突的问题。

在团队沟通中，说话时要避免“自以为是”，不但无法看清问题，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。

第三原则：团队文化即团队Logo
第四原则：团队协调

任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。

1.3.建设统一的团队精神

团队没有私“我”，只有“我们”。每个人都是团队中的一枚脑细胞，服从中枢神经的调控，异见分子可能有容身之地，但绝不能反客为主。
一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标。凝聚力保证了后者的实现，后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。

团队精神到底能够起到什么样的作用？

目标导向

统一的团队精神，可使你队员齐心协力，像拔河一样拧成一股大绳朝着同一个目标努力
团队聚能

产生了一种强大的凝聚力，将团队中每个人的能量都结合在了一起
激励作用

运用团队内部所逐渐形成的一种共性观念以及环境氛围，去影响、约束、规范和控制员工的个体行为
控制功能

运用团队内部所逐渐形成的一种共性观念以及环境氛围，去影响、约束、规范和控制员工的个体行为

统一的团队精神，至少可以在以下方面为管理工作带来好处

个性与集体目标的一致

统一的团队精神，能够集合起所有的个体的不同，激励他们去追求团队的共同目标
对团队成员之间的对抗与互助的鼓励

团队的发展，需要成员之间的良性竞争，以及在统一的旗帜下的互助
团队精神为团队业绩服务

没有什么是比业绩更重要的，不管是个人还是团队
平衡的重要性：兼顾管理者的权威和团队成员的自治
不可忽视的三角关系：管理者、个体、团队

1.4.建设完整的执行体系

一个团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。

合格的团队带头人，他应该具备哪些素质呢？

要懂管理；
团队带头人一定要具备很强的沟通能力和好的沟通方法；
能定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保质地完成；

反向案列

    经理在每次开会前，必做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不批评他就不讲后面的问题。这成了每次他来开会的必做功课。在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对于项目是怎么看待的，再让他们提建议。这时还有什么作用呢？每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。这种会议，大家什么都没听进去，所以自然也就什么都不记得，至于工作，大家会想：我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。

如何贯彻证执行力：

执行力的贯彻，沟通是前提

沟通需要遵循SMART原则

（1）执行的目标必须具体（Specific）；
（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；
（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；
（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；
（5）执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。

协调是执行到位的手段

将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下一个方向，达到事半功倍的效果
执行的反馈是效率的保障
考核责任心应该覆盖于每一个环节

不同团队成员的处理方式

能力强态度也好

放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
能力强但态度差

引导式管理。在决策前，得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
能力差但态度好

劝说式使用。自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
能力差态度也差

告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。

建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要

2.建立制度

2.1.建设进度量化和惩罚制度

一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。这有点像坏苹果理论或者木桶定律，最坏的苹果决定好苹果的命运，最短的木板决定这只木桶的容水量。需要建立具体的奖惩制度来监督工作的进行，保证进度的量化，以消除那些总是以懒人面貌出现的人，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭大门。

团队真正奇特的地方之一，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3

2.2.个人责任与共同负责

完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素

首先是公平的因素
对绩效的评估

如果评估体系不够透明、科学，就会挫伤团队成员的积极性，产生很大的消极影响，进而影响整个团队的绩效
人际关系的协调

案列

 比如当你的手下做了错事，你可以主动地先做自我批评，找到并公布自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？

2.3.效率

用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都有紧迫感；
明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费；

2.4.明确自己的定位

明确自己的定位：你是管理者还是领导人？

领导者，他必须具有前瞻的想法、长远的眼光，主动地创造团队的未来；他必须勇于破坏旧秩序，敢于挑战现状。在不确定的未来面前，他通常需要靠个人强烈的直觉、敏感的嗅觉以及对大趋势的洞见来决定公司或一个部门的方向，同时决定很多人的命运，甚至会影响一个行业及全世界某一领域内的市场。

管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，他必须冷静地分析大楼的实现程度，掌握所有可能掌握的信息，让大楼完美地变为现实。

3.道德的价值

3.1.培养领导魅力

具有人格魅力的性格特征也往往表现在如下的几个方面

真诚：总能坦诚地与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度。
关切：总能对别人真正地感兴趣，并给予关心。
守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。
宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
善待：照顾好员工，就等于照顾好你自己。

3.2.避免致命的领导错误

拒绝承担个人责任的错误

当你和属下出现错误时，作为这个团队的主管，应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担问题的责任，以及与他一起找到解决方法。不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会扛起自己的责任，并为事情的结果勇敢地负责
没有培育胜任的人才

只想控制工作的成果

1.我们不能只关心员工的工作成果，而不考虑这个成果是用什么方法得来的。不好的方法一定会损害你属下的思想，伤害同事或公司的利益，甚至损害整个行业，以及你的管理品行。
2.别只让你的手下做事，而不去告诉他们为什么。如此不会有什么好的结果。手下的思想需要你的引导和启发，规范其行为，提升其品位。要让手下养成正确的做事思想，才能真正完成目标和达到你想要的结果。

喜欢附和错误的一方

要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话方式和态度。尤其重要的是，在给出你的意见前，不要先下结论，要三思而行。
不可以讲的话：“你说得不对！”“这样做会出问题的！”“这个方案不好！”“解决问题的正确方法是……”“只有这样做才对！”
可以讲的话：“我担心这样做会不会出……问题。”“这样做您看行吗？”“如果……做，您看这样会不会好一些？”“我还有另一个想法，不知是否可行？”

管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式

忘记了利润对于团队的重要性

团队主管的四大职责：
（1）为老板创造利润；
（2）为社会谋求就业；
（3）为员工谋求福利；
（4）为消费者谋求品质。

只专注于业务问题，忽视了管理工作

只是员工的工作伙伴

1.平时要注意观察属下的情绪。
2.你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们。
3.管理者切忌不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们。
4.你需要从细微之处做起。
5.关心员工的工作能力的提升。

没有订立工作和行为的明确标准
没有对下属进行训练
一味地宽恕那些不能胜任的员工

要当员工的上司，而不是他的哥们。在一个团队中，任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常忌讳的行为。
只知道赞赏绩效最优的员工
试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误

3.3.扮好三角色：老师、兄长、朋友

循循善诱的老师

假如我现在问你几点了，你怎样回答我？这个世界上超过99%的人，一定会看看表再告诉我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。不会有人问我：“你为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能自己随时掌握时间。”这就是两者的区别，两种管理方法：前者第一时间给你解决问题，告诉你答案；后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案

管理者需要启发部下去找到解决问题的途径和方法，而不只是简单地告诉部下如何去做
分享知识的兄长
表现到位的朋友

4.制衡与分享

4.1.避免成员建立自己的小圈子

圈子的本质，一切为了利益，从团队利益的内部，最大化地收割和保卫自己的利益

团队内部的小圈子，它有一些自身特别鲜明的特点，主要表现在：

强大的凝聚力
观点与行动的协调性
信息沟通的快速优势
自然而然地会存在一个领导者

4.2.“庸者”制约，“能人”重用

4.3.不追求尽善尽美的平衡

制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。

一个团队要想持续壮大，不断发展，权力必须有所制衡，否则对于团队的利益将是最大的损害源
最好的制衡是能够平衡各方利益。

4.4.分享利益才能创造更多利益

任何团队的收益分享计划，都必须坚持四条原则，它们分别是公平（Equity）、明确（Identity）、参与（Involvement）和承诺（Commitment）。

5.无为

5.1.避免成为碌碌无为的领导人

一个成功和完美的团队，它首先要有一位素质和能力非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯；又是一位适时隐身与消失的幕后指挥家，知道如何调动部下的能力，使人们才尽其用，潜力尽发。也就是说，他要学会放权，懂得无为而治。

5.2.合理的放权

无为是需要放权的，管理者通常会思考下列十种问题

1.我哪里找时间去授权我的下属？我的能力比他们都强，有那个时间不如自己完成了！
2.我相信自己的工作质量，所以亲自做的效果比较好。
3.下属还不够成熟，他们不能将我交代的工作按时完成。
4.我喜欢亲自处理每件事情，这是我的风格。
5.以前曾授权下属，但他们不能让我满意！
6.我害怕竞争，教会徒弟会饿死师傅，不能让他们超越我。
7.一个务实的主管应当亲力亲为，这是我信奉的观点。
8.一个好的上司，他对每件事情都必须随时了解和掌握，以免失去控制。
9.上司应当具备对每一件事情的专业知识和深入的认识，否则就是不合格。
10.当然，授权很容易，但若将权力交出去，怎么监控呢？我无法保证这个过程不出问题。

放权注意事项：

放权要科学合理
放权时权责要对等
放权要收放自如

5.3.“授权”与“受权”

适当的集权，有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导，达成内部的命令和标准的统一，更加有利于统筹全局。授权就是运用手中的控制力，去要求别人承担责任，为我所用

过度“授权”，需要警惕帕金森定律：当你过度授权的时候，往往就会出现另一个现象：本来很简单的团队组织，开始出现大批的冗员，变得庞大不堪，办事效率逐渐低下

6.激励

6.1.了解并满足个人需求

真诚的帮助加上充足的理解和交流，可以用来帮助你拉近与员工的距离。在这个过程中，你要去详细地了解你的员工到底最需要什么？他想要的是薪资、职业机会，还是实际的工作挑战性以满足自身价值？只有充分了解他们的内在真实需求，你才能够对症下药，制定出合理而有效的激励方案。

为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配
为每一名员工设定具体而恰当的目标
对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励
针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励

6.2.如何激励整个团队？

找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想。
低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。
把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。
让那些充满活力的员工去带动整体的效率。
要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。
制定一套激励人心的团队制度。
团队的奖励机制一定要尽可能公平。

6.3.避免过快的队员晋升

员工升迁的速度也太快，于是就会产生很多的不良影响

业绩到底如何，短时间内无法考察。
不利于这名员工的成长。
不利于这名员工的工作取得成效。
使员工的权力欲过度增长。

7.提供晋升平台

7.1.提供表现和晋升的机会

在他们的工作进步时，给予赞赏，给他机会讨论他所关心的事，参与决策的制定和问题的解决，经常给予成果的回馈

一名优秀的团队管理人员总是注视着每一名员工的细节表现，并时刻为干预做好准备。作为一种积极的干预手段，转变员工的态度的能力，是每一位团队主管都必不可少的

7.2.“利用价值”决定分配机会

一家公司对于员工的机会分配，往往是基于他的“利用价值”的。

没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫

不管是动物还是植物，一旦有一方失去了他的作用，就会立刻被另一方所抛弃。每个人都在理性地辨别对方是否还有用处，有时候这种规则也存在于恋人、婚姻和家庭当中，残酷而又铁定存在。

让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。

  在团队中，和自己的上司搞好关系是一门必修的功课，为自己找一个好的靠山很重要。但是比这更重要的，是他必须让自己拥有足够的价值，以至于每名上司都会来拉拢他。

任何一名合格的管理者，他都会喜欢那些既忠诚又能独当一面的人才

7.3.利用危机制造竞争

一家成功的公司，就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识，告诉他的员工：做得不好，就要被淘汰，因为物竞天择，适者生存，是这个社会唯一的生存规则，任何人都无法逃避。

**团队主管应该不时地提醒员工：**我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。

**员工必须有适当的工作危机感：**因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加确信，自己是在为部门和公司做出更大的贡献。

如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。

通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。

8.培养领导力

8.1.成为造梦大师

领导力说白了很简单，管理者让员工在拥有“梦想”并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力。这就是领导力的实质

一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征：

指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。
激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。
品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力。

案例

 当团队成员遇到困难和挫折时，对于领导人的考验最为实际，你要鼓励和告诉他们：“这没什么，只要努努力，一切都会柳暗花明。”只做到这些就可以了吗？不，你还要引导他们如何去解决困难，灌输和提升他们实际的工作能力，激励他们的勇气，并与美好的梦想结合在一起

只有学会给手下设计梦想，并激励他们为此而努力，你才能真正掌控一支团队，成为当之无愧的领队者

8.2.宽容

聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘了肯定他的功绩或者态度

● 不宽容的第一类领导者：独裁的团队主管。

● 不宽容的第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管

● 宽容的团队领导：对下属进行人性化管理。

在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子。

（1）对员工的批评，绝不应发生在公共场合，你应该避免让同事们看见或听见，要私下进行，给他留最基本的“情面”。

（2）批评一定要对事不对人，多从事情的本身去找原因，真诚地和下属一起商议工作，解决具体的问题。切记，领导者千万别针对员工个人进行攻击或批判，否则就会增加彼此之间的感情挫伤，破坏团队氛围。
善待员工的过失，但重要的是积极地解决问题，帮助他们应对问题的症结。
用好那些犯了错误的员工。

8.3.确立规则，抑恶扬善

● 规则的确立，你需要奖惩什么行为？

对于一个新成立的团队来说，它的奖惩原则更为分明，凡是有利于公司发展壮大的行为，都应该鼓励；凡是有害于公司利益的行为，都应该惩罚

● 运用规则进行奖惩的时间。

奖惩具有及时性，也就是说时间很重要，员工发生的行为需要及时准确地给予反馈

● 我们奖惩的对象都有哪些？

必须恰当而客观地选择奖惩的对象，因为你在奖励或者惩罚一名下属时，其实是在为其他的员工树立榜样
● 奖惩的方式十分重要。

许多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关。只有这种方式吗？不是的。奖惩的方法有着多种多样的形式与过程，其中，团队主管的言行举止既是员工获取信息的来源，也是奖惩的方式之一，而且极为重要。另外，对员工除了金钱奖惩之外，给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表扬大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，解雇、降职、批评等惩罚措施也可以对员工起到很明显的惩罚作用。

● 领导者要控制奖惩的强度。

根据自己和这人的亲疏关系来决定惩罚的轻重，并不看事情的错误程度，这是典型的人治，没有做到对事不对人

8.4.明确责任人

● 责任不可稀释

无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？

案列

 有一家服装专卖店，他们有一个规定：在规定的时间内不满意可以退换。一个客户买了一件衣服几天后要求换货，但衣服已经洗了一次。店长很为难，因为这个客人是多年的老客户，于是就去问经理到底怎么办。这种情况，如果你告诉她换货，店长就会有新的问题：“以后类似的问题是不是按你的方法无条件换货？那么我们店的损耗就增加了。”接下来，你就会每天疲于奔命，不停地处理每一个细小的具体事务。面对这种情况，你作为经理会如何处理？最好的办法是，经理告诉店长解决问题的指导方向：公司的规定是为大多数客户考虑的，既要维护公司利益，又要体现客户价值。然后，让店长去自己思考和寻找具体的解决方案。在明确了这个大原则后，店长就会自己去想办法了，他要了解是不是售货员在卖货时没有把公司的规定说清楚，还得去询问客户对于衣服的真实意见，并向客户耐心地解释公司的规定。在这个基础上，他再根据具体情况做出恰当的处理。作为他的上司，你既获得了轻松的自我空间，又一定将责任明确到他的身上，同时你还建立了自己的权威。

● 权威与恩典：共存方才有效

如果我要对一名下属法外开恩，我一定会先跟他讨论具体的情况，确定没有误解事实之后，再责备部属的不足之处。在责备中，我强调自己对他所期望的正确的行为，告诉他我对他的工作期待到底是什么样的，让他明白我对他的重视，同时让他明白问题在于他不当的行为，而不在他本人

9.建立淘汰机制

9.1.末位淘汰法则

淘汰并不意味着就将员工踢出公司，而是可以视他的能力和工作特点，为他安排新的工作，协助他发挥最大的优势

● 对管理者来说，最重要的注意事项

对那些绩效非常好的员工，管理者可以提供晋升的职位给他更大的进步机会和施展舞台，促使他不断进步。

对那些绩效短期内不佳的员工，管理者则应该从根源了解原因，而不是放任不管随便挥刀砍掉使不出力气的尾巴。如果是他个人不努力工作和消极怠工的话，你当然可以采取淘汰的方式。但如果是另外的原因，是他的素质和能力与现有的工作不匹配时，你就应该刀下留人，先考虑进行工作轮换，看看调整后的效果，再决定是否实行淘汰，而不是不问青红皂白，就手起刀落，一点机会都不给他

● 末位淘汰制对于团队所处的行业特点有要求

例如可胜任的人才总是需要长时期的培养，而不是拿来就能用行业，这种是不能简单采用淘汰机制的

9.2.不要吃大锅饭

不公平是铁定存在的现实，他最应该做的事情是，通过努力，把自己的劣势变成动力，尽最大可能去发挥自己的长处，寻找机会，坚持自己想干的事情，然后当机遇降临时，就有非常大的希望去扭转这种不公

● 最坏的制度是“平均主义”

● 让员工为了“公正”而奋斗

如果你每天都能兢兢业业地做好自己的工作，相信不管是好上司还是坏上司，你的团队一定会看在眼里，并在合适的时机给予你足够的回报。你要有耐心，坚持地等待下去。但如果你迫不及待地希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验

9.3.剔除耗子屎

一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水

十种团队“坏人”：

乱嚼舌根的人
公私不分的人
夸夸其谈的人
一心二用的人
三心二意的人
爱找借口的人
爱挑事端的人
心胸狭窄的人
不懂感恩的人
心存抱怨的人

9.4.制定事件紧急处理系统

1.你需要确定问题出在哪里。
2.及时制定对此进行应对的方案。
3.做好应对的准备。
4.在合适的时机恢复团队的工作或公司的运营。

10.变革与创新力

10.1.变革与守旧的关系

变革守旧派的组成主要有：团队成员的误解、利益冲突方面的阻力、成本的障碍

10.2.规避变革陷阱

变革应当聪明地实行，但你需要谨记两个重要的原则：

稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求。
变革需要领导，而且是强势的领导，不能依靠员工的自发行为。

10.3.实现关键性成长

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的

美国人的金钱都装在犹太人的口袋里。为什么会发生这种现象？难道美国人都是傻子？这是因为犹太人信奉一条真理：78∶22的宇宙法则。世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的，他们永远占据20%的最优位置，只做最重要的事情，也就是拥有最关键的区域

总结：

总结：作者认为一个好的团队的三个基本条件：自主性，思考性和协作。那么应该如何进行建设？
为属下进行造梦（画大饼）：梦想可以无法得到，但绝不能没有。让属下为梦想进行奋斗，以便通过自身努力获取大饼；
给予团队荣誉感，让他们为身在这个团队而自豪；

多和团队成员沟通，好的坏的，开心的难过的，而不应该仅仅局限于工作。

1.沟通时，需要具有团队思维，总在尽可能尊重每一个人的意见。
2.在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言（如官话和套话），能更好解决实际问题，特别是一些隐藏着矛盾和冲突的问题。
3.在团队沟通中，说话时要避免“自以为是”，不但无法看清问题，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。
4.当团队成员遇到困难和挫折时，对于领导人的考验最为实际，你要鼓励和告诉他们：“这没什么，只要努努力，一切都会柳暗花明。”只做到这些就可以了吗？不，你还要引导他们如何去解决困难，灌输和提升他们实际的工作能力，激励他们的勇气，并与美好的梦想结合在一起

要求成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。
能定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保质地完成；
建设完整的执行体系：执行前，良好的沟通（遵循SMART原则）；及时的进行资源协调；及时跟进执行反馈；执行环节都需要通过考核进行评估；
不同团队成员采用不同的处理方式，包括能力强态度也好、能力强但态度差、能力差但态度好和能力差态度也差；
建立团队的工作日记：对工作进行及时总结、反馈、纠错和进步；
建设明确进度量化和惩罚制度，落实责任机制，提高团队工作效率；
用于承担领导责任的错误；
不要永远附和领导的错误，但需要注意言辞，尽量不要先下结论；
平时要注意观察属下的情绪，关心员工的工作能力的提升；
管理者切忌不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们；
引导属下自己解决问题，从此不需要再去问别人答案，而不是给答案；
合理的放权；
让那些充满活力的员工去带动整体的效率；
让自己有足够的价值：在团队中，和上司搞好关系是一门必修的功课，但比这更重要的是必须让自己拥有足够的价值，以至于每名上司都会来拉拢他
利用危机制造竞争
聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘了肯定他的功绩或者态度。在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子。

明确责任人：无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？

 有一家服装专卖店，他们有一个规定：在规定的时间内不满意可以退换。一个客户买了一件衣服几天后要求换货，但衣服已经洗了一次。店长很为难，因为这个客人是多年的老客户，于是就去问经理到底怎么办。这种情况，如果你告诉她换货，店长就会有新的问题：“以后类似的问题是不是按你的方法无条件换货？那么我们店的损耗就增加了。”接下来，你就会每天疲于奔命，不停地处理每一个细小的具体事务。面对这种情况，你作为经理会如何处理？最好的办法是，经理告诉店长解决问题的指导方向：公司的规定是为大多数客户考虑的，既要维护公司利益，又要体现客户价值。然后，让店长去自己思考和寻找具体的解决方案。在明确了这个大原则后，店长就会自己去想办法了，他要了解是不是售货员在卖货时没有把公司的规定说清楚，还得去询问客户对于衣服的真实意见，并向客户耐心地解释公司的规定。在这个基础上，他再根据具体情况做出恰当的处理。作为他的上司，你既获得了轻松的自我空间，又一定将责任明确到他的身上，同时你还建立了自己的权威。

末位淘汰法则
团队不要吃大锅饭
剔除耗子屎

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作者| Mr.K 整理| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli) 这几天一大堆读者在后台留言催更: "老K又偷懒了,看了这么多天恰饭文,我都忍了!再不写干货, ...
介绍一个团队协同管理工具：Leangoo
今天没上班去同事家玩,发现他在用一个团队协同工具工作,跟同事沟通:Leangoo 我回来研究了一下,发现太好用了,非常的可视化,团队里每个成员的工作进度,做什么事情到什么程度,都一目了然的!团队效率 ...
PMCAFF | 创业必读：如何打造一个团队从无到有，再到高效的管理方式
团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智.经过多年的带队工作,我总结出一些经验和教训.一个公司聘用一个经理,他的目的很简单也很明确,就是Drive business resul ...
技术 Leader 怎样带跨一个团队？
网上很多分析大公司,小公司的文章,都会提到在大公司工作就是螺丝钉,岗位分的非常细,每个人把自己的专职工作做好就行:而在小公司需要每个人都是多面手,一岗多职. 这种观点我同意一半,在小公司中,某些阶段人 ...
如何成功搞垮一个团队？
阅读本文大概需要3分钟. 最近好几个读者聊到是否能写一些怎么带团队的文章,在互联网职场中,升职带团队被大部分职场人视为职业生涯的重大转折点. 一方面,升职意味着更丰厚的待遇,另一方面,带团队意味着自己 ...
如何用绩效考核搞垮一个团队？
本文聊一个硬核的主题:如何用绩效考核搞垮一个团队? 说到绩效考核,我曾经不遗余力地在公司里做推广,不为别的,因为如果大家不知道这东西有多好,我说给谁听呢? 通过多年的努力,我终于用绩效考核搞垮了许多团 ...
如何用“向上管理”搞垮一个团队？
我曾经以为"向上管理"就是跪舔领导,后来发现自己太肤浅了,"向上管理"不是跪舔领导,而是趴着舔领导. "向上管理"作为一种人类高阶生存技能, ...
别把数据当成万金油，如何用OKR搞垮一个团队？
俗话说得好,只要努力搞,没有OKR搞不垮的团队. 老K在两年前就尝试过OKR,也踩过不少坑.交了学费,没有人比我更懂如何用OKR搞垮一个团队,总结了11个招式,招招致命,请谨慎使用: 第1招.不充分宣 ...
一个善意的谎言拯救一个团队 (又叫沙漠中的指南针)
故事一: 正午,一个沙漠探险队正精疲力尽的行进在一个环境恶劣的沙漠的中央位置. 经过长途跋涉后,所有人携带的食品和水都已快耗尽,团队的资源最多再支撑大家行走3~4个小时. 在一个短暂的休息过程中,团队 ...
如何用OKR搞垮一个团队
本篇文章跟最近发生的事情比较应景,Google刚刚宣布全面放弃使用OKR,转为使用GRAD(Google Reviews And Developement)的方式做绩效管理,本文也会简单介绍一下这块内 ...

给你一个团队，你能怎么管？