本篇文章跟最近发生的事情比较应景，Google刚刚宣布全面放弃使用OKR，转为使用GRAD（Google Reviews And Developement）的方式做绩效管理，本文也会简单介绍一下这块内容。

关于OKR，也许你之前可能听过无数次、自己在公司也用过，但你不一定知道别人是怎么用的，用起来有哪些坑，所以今天和你分享OKR的使用逻辑，希望对你有所启发。

今天的文章会以：OKR的概念、使用逻辑、业内动态、搞垮方法，这个结构进行讲述，希望大家能够喜欢。

OKR的概念

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

什么是O，Objective，目标。

什么是KR，Key-Result，关键结果。

OKR有位兄弟叫KPI，他在很多公司做类似的事，但完全不是一个概念。

KPI，关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)，你可以理解就是非常关键的指标数据。

两者有个区别是：

KPI强调的是「要求员工做的事」，公司有具体的要求，这事儿由员工来做。

OKR强调的是「监督员工要做的事」，事儿是员工要做的，公司和领导起到的是监督、调整的作用。

两者的逻辑不同：

KPI与结果挂钩，员工考评的唯一标准。分值越高，因此获得的奖励越多。

OKR与产出挂钩，员工考评的唯一标准。即使员工的分数不高，但只要他做出了贡献，超越了自己，一样可以完成工作交付。

OKR的使用逻辑

关键字：O、KR、AP、Review。

先说O，Objective（目标）

这里提到的O一定要固定，就好比我们不能今天说做区块链，我们把目标改为跟区块链相关的，然后明天又说要做元宇宙，目标不断变化。

每年的年初我们常说要「定目标」，所谓「定」的意思，就是「想清楚后，尽量就别动了，给我定住」。

再弄清楚KR，Key-Result（关键结果）

关于KR部分是关键，比如现在的O是：打造一支有业务能力的软件开发团队。

那KR应该怎么设立？

正确的应该是：在3个月内要把张三和李四培养成为A项目的某某级别的业务专家。

错误的应该是：在团队中培养一些业务专家。

没有了具体可衡量的数字，KR变得毫无意义。

还有AP，Action-Plan（执行计划）

除了设定OKR，怎样让OKR中的KR可以得以完成和实施，还得设定AP。

「在3个月内要把张张三和李四培养成为A项目的某某级别的业务专家。」这是一个KR，具体怎么做？如何培养？行动计划分几个阶段，几个步骤、每个步骤期望达到什么效果……。

有计划，才能行动，有了行动，才有交付。

最后别忘记Review（评审）

如果你是员工，记得主动找老板review，对齐老板的O。

如果你是老板，那么记得定期找团队review，确保自己的O被员工继承了。

就和敏捷迭代一样，有了一个大概的方向，走几步需要停下来看看，我走的对不对，如果不对，那么我再调整，如果对，我就坚定的一直走下去。

当然各家公司、不同的团队，评审的节奏也不一样，据说PDD（某多多）是每个月评审一次。

评审时，要按照先后顺序，O--KR--AP，再打分。O没有设定好，KR做的再好也没用。KR没有找对，AP制定再详细的计划也是白搭。

再多说一句，OKR应该强调目标驱动

在球赛当中，赢球就是目标O，进球就是关键结果KR。你进了一个球，那就是一个关键结果。但是，这个关键结果不一定意味着你实现了目标。对方已经进了三个球，你进了一个球，你离目标还很远。你进了两个球，也离目标很远。

进球数本身并不能说明太大的问题，如果对方没有进球，你进了一个球，你就实现了目标。所以，KR是由O来确定的，赢球是O，进球是KR。

但是，O也分为大O和小O，就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事，一支球队在已经小组出线的时候，要是这场球赢了，将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手，就会必死无疑，怎么办？这场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候，会看到这样怪诞的场面，就是双方最后往自己球门里进球，因为他们想输掉这场球以后，避免遭遇那个强大的对手。这就是大O和小O的差别。进球不是目的，甚至赢球不是目的，最终赢球才是目的。

以上，就是OKR的使用逻辑。

OKR的业内最新消息

OKR源自Intel，火于Google，发扬于我们国内各大互联网公司。在2012年的字节跳动，自创立起就采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理的“万能灵药”。华为、字节、百度、小米、阿里、JD、腾讯、网易、美团……众多互联网企业目前都在使用OKR。

在2022年5月6日，Google对外宣布将全面放弃「内卷神器」OKR了。

关于GRAD我们今天不在文章中详细说明了，因为目前Google刚刚转型，一个是效果怎么样不知道、再一个GRAD具体怎么做也没有非常明确的说法，Google也是在试探这种方式的可行性，能不能成功犹未可知。大家只要知道一件事，「Google将全面放弃OKR，转用GRAD了」。

Google为什么要放弃OKR呢？我参考了这样一篇文章（Google’s changing its performance reviews to waste less time，47 percent of Google employees didn’t think that their time was well spent with the previous performance review system.），大致意思是47%的Google员工认为此前的绩效评审系统就是在浪费大家的时间，而Google也希望帮助员工，让员工能够专注于实际的工作，而不是每隔一段时间就要向公司证明自己应该加薪、证明自己应该升职，所以才有了GRAD这个东西。

谷歌之前的绩效考核由五个重要的部分构成，首先是设定目标，然后员工通过自我评估反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。同时还需要团队内部其他多位同事进行一个 360 度的评估。在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给管理人员（经理）进行打分。最后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效面谈。

经过一轮一轮的设定，要完成一轮绩效考核需要很长的时间，员工痛苦，中层经理也痛苦。这也是Google将要放弃OKR的原因：「为了找出来一些绩效比较差的员工，所花费的成本太大了，员工无法全身心关注真正要交付的工作。」

相反看我们国内，各大公司以Google曾经使用的OKR作为风向标，将OKR奉为绩效考核的教科书。

究竟OKR在后续会不会跌下神坛，这还真不好说，但是Google已经在调整了，至少是个风向。

OKR搞垮团队的办法

1、没有OKR，只有KPI

这样的情况往往会使团队所有人都在追求「公司要我干什么？老板要我做什么？」

因为会考核某项指标，团队的目标不是为了创造价值，而是为了完成指标，长此以往必将垮掉。

2、组织没有清晰的目标战略

孙子兵法有云「上下同欲者胜」，OKR 就是要保证「上下同欲」。

OKR 的实施过程是对齐和支撑，人人都要思考，做什么样的工作才能帮助团队实现目标，这是一种向上的支撑力。

不单单是垂直方向要目标对齐，水平方向上也要对齐。兄弟部门或协作部门的 OKR 不能出现冲突，应该一起讨论、交流、研究。

有时，公司没有具体的战略，只有一个模糊的方向，大家都在猜。

无论是自下而上的，还是自上而下的，团队没有目标是一件极其坑的事，就好比汽车开在路上不知道去哪，只知道我在开车。

导致的结果就很有可能是部门与部门之间方向不对齐，同事与同事之间不靠能力，全靠演技，能不能感动自己不重要，一定要打动老板。

最后的结果就是，大家的目标不同，各自忙各自的，到了年底没有交付价值，等着裁员……。

3、没有普及和培训OKR知识

OKR是需要培训的，并且需要让公司所有人都知道OKR到底是什么，如何制定，如何执行。

这是非常必要的一件事，如果团队都不理解的情况下就大面积开始设立OKR，那团队跨就跨了吧！

4、OKR的设定跟公司战略目标无关

很多互联网公司里面卷啊、造的轮子数不胜数，而且是拿着加班费在造轮子。

究其原因，说明团队与公司的战略没有对齐、团队之间的信息没有对齐，造成一系列的资源浪费。

如果团队OKR的设定跟公司战略目标没有任何关系，那么这个团队迟早会被整个干掉。

5、用OKR来考核

之前曾有一位互联网公司的老板在公司内部宣布「从下个月开始，用 OKR 代替 KPI 进行考核，KPI 废弃」。

这样会导致一个问题，用 OKR 来代替 KPI，OKR 最终也会变成 KPI。

管理上有这个说法：所谓你想考核什么，你就会得到什么。

你想考核团队每位开发工程师的bug数量，那么你就一定会得到「Bug数量在逐渐减少」的结果。（大家可以参考上一篇关于霍桑效应的文章）

OKR本身设立的目的并不是为了考核，而是为了产出交付，给领导「拿结果」，成就自己，也成就领导。

如果用OKR来考核，只不过是KPI的换一种说法，考核的指标维度成为了OKR的结果。

6、只有OKR，没有行动计划

KR的制定是为了梳理O在完成时的标准。

但如果没有行动计划，OKR也只是OKR而已，无法真正把O落地，团队遇到了问题，依然无法搞定问题。

7、只设定OKR，从不评审OKR

前面提到过了，只设定而不评审，那相当于没做。这种情况，OKR形同虚设，走个形式而已。

团队实际上跨不跨已经不重要了，内在的文化已经垮了。

8、OKR评审过于频繁

听说Google一年有4次评审（国内大多数公司也差不多，1个季度1次，年底有1次，一年4-5次），而PDD一年有12次。

Google为什么要放弃OKR呢？主要是员工通过360反馈这一年4次的评审过于频繁，而领导管理的团队大一些，每次做评审也是工作量极大。

所以，OKR评审过于频繁，本身就是一种资源浪费，迟早是会让团队垮掉的。

下面是搞垮系列：

如何用制度规范搞垮一个团队（一）

技术负责人如何搞垮一个团队（二）

如何用敏捷搞垮一个团队（三）