来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

关于中台的起源，江湖上流传着一种说法，2015 年中，马云带领阿里巴巴集团高管，拜访了位于北欧的芬兰游戏公司Supercell，让众人惊讶的是，这家创造了年税前利润15亿美元的公司，只有不到200名员工。

研究中台就要追本溯源，我们来聊一聊“中台鼻祖”--Supercell。

01

Supercell，这是一家神奇的公司

Supercell号称是世界上最成功的移动游戏公司，由6名资深游戏开发者在 2010 年创立，旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。要知道，游戏研发这个行业，能产生一款现象级，并且多年长盛不衰，就已经很了不起了，何况四款。

2016 年 6 月，腾讯以86亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权，每一名员工人均贡献的估值超过 3.54 亿人民币。国内同等价值的公司，员工没有上万人，你都不好意思吧。

最"弱势"的CEO

Supercell的CEO，埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）在接受媒体采访时说：

在Supercell，我是权力最小的一个。我这么说的意思是，我感觉我做的决定越少，我们公司运作就越好。（开发）团队做出绝大多数决定，在理想情况下，他们应该可以做所有决定。我用那个短语（“弱势CEO”）来描述这种理念。

高效“细胞-部落”组织模式

在Supercell，每个独立游戏开发团队，称为“细胞”团队，核心人员通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽然少，但都是行业顶尖人才，还有充分的自由度。

这些“细胞”团队多了以后，也会混乱，Supercell引入了“部落”组织，按照产品模块划分成不同组织，比如：用户、积分、社区、基础组件等等，跟“细胞”一样，“部落”也是独立运行的，但是都围绕着一个特定目标建立起来。

Supercell的“部落”，也就是我们熟悉的“中台”，它的作用是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为“细胞”团队提供工作的工具和框架，从而支持好几个“细胞”团队，能够在短时间内开发出一款新的游戏，并鼓励员工充分试错。

有了中台的支撑，Supercell的“细胞”才可以非常灵活的运转，形成高效散兵作战模式。

找最顶尖的人才，做最好的游戏

大多数手游公司都采用“渐进式创新”，他们只对现有游戏进行少量改进，希望吸引足够多的玩家进来。

只有少数像Supercell这样的公司，试图通过颠覆式创新的产品，来征服市场。“颠覆者”往往靠直觉，极高的天赋，和很大的勇气来践行这个高风险，高回报的策略。

显然Supercell已然掌握了这种创新策略，他们已经创造出4款现象级的热门游戏。

项目失败，开香槟庆祝

在supercell公司，一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了，这款游戏失败了，证明了我们成功排除了一条错误的道路”，随后这支团队不是开复盘批斗会，而是搞party开香槟庆祝失败，及早放弃失败的产品，从失败阴霾中走出了，迅速的投入到新的产品研发中来。

所以今天我们看到支撑Supercell百亿美元估值的仅仅是4款游戏，其实背后还有很多快速死掉的游戏，这些死掉的游戏成了那4款成功游戏的垫脚石。

Supercell不是一家技术驱动型公司

曾有记者问埃卡·潘纳宁，是否关注区块链、增强现实等技术。

埃卡·潘纳宁回答：

它们都很有趣，但你也许会感到惊讶，我们很少关注技术。我们更专注于创作、游戏概念，技术永远排在第二位。我们不会花太多时间讨论技术，Supercell也不是一家技术驱动型公司。我们首先会构思创作游戏的想法，然后再看使用哪些技术来实现想法最合适。

02

从Supercell身上，闻到"中台"的味道了吗？

看完了Supercell的案例，你闻到“中台”的味道了吗？坦白讲，我是没有。

硬要说跟中台有没有相似的地方，“细胞-部落”这个组织模式，跟“小前台-大中台”是有类似的地方。但是，在中台这个概念没火之前，“业务开发组-服务化组”这样的组织架构就有了啊，也是按这个逻辑划分的。

再想想，中台理念提倡的：抽取相似逻辑，形成公用组件，服务化，这些事情是不是一直都在做？但凡有点架构素养的技术团队，这些都是基本动作。

打个比方，一只大象干嘛去学习蚂蚁跳舞，这符合逻辑吗？智商正常的大象应该不会这么干吧。大象有大象的舞步，蚂蚁有蚂蚁的舞步，再怎么刻意练习，也跳不出迈克杰克逊的太空漫步。

基因不同，你怎么可能学得会？

03

Supercell成功的三要素

Supercell的文化中，有三个要素造就了他们的成功：

使命感：为“尽可能多的人”制作游戏，这些游戏将会被玩很多年，并且永远被记住”。这个使命就足够伟大了，他们创造出来的产品一定不会是平庸的，这跟钱没有半毛钱关系。

所有权：Supercell员工可以组织起来追求一个想法，并负责做出与他们的游戏相关的最艰难的决定。比如决定砍掉一个亲手创造的游戏，这有多难，相信许多完整打造过一款产品的人都深有体会。

小规模：能够让他们减少不必要的官僚主义，只优先考虑他们最好的开发想法，并且当新点子不行时，快速调转方向，重组开发团队。Supercell甚至没有专职的行政人员，谈到明年的团队规模时，CEO表示，也许明年可以再增加一名设计师，在团队规模控制上，有着可怕的谨慎。

他们实际上就是按照自己的文化生存的，他们的所有决定似乎都与这种文化遥相呼应。

04

思考一个问题：

苹果、Facebook为何不学Supercell？

昨天，老K碰巧跟一位硅谷技术大佬讨论到这个话题，为什么硅谷不学Supercell的“中台”？

不是不学，而是这个理念和方法本身，就是技术领域里的很普遍的做法，苹果、Facebook、twitter，早就这么干了好吗。

再看看国内公司，BAT的“中台”，解决的就是服务化、数据治理、组织升级的问题。“中台”理念，对BAT来说都不是什么新玩意，经过二十多年的发展，BAT在这方面做得都挺不错的了，跟硅谷公司比也差不到哪去。

原因有两方面：人才和场景。人才方面，硅谷回来的这批人把理念和方法都带回来了；业务场景方面，以电商业务规模为例，阿里如果自称第二的话，这个星球上还有哪家公司敢说是第一吗？

由此可见，国内公司不仅技术应用方面领先，造新词的能力更是引领世界，老外都佩服“中台”的内涵就像中文一样，博大精深。

05

中台更适合原生数字化的业务场景

中台思想更适合原生数字化的业务场景。原生数字化指的是经营业务是以互联网技术作为基础设施的，比如电商、游戏、搜索、社交等等，成功案例比比皆是，阿里、腾讯、京东、字节跳动等等。

前阿里CEO卫哲也曾说过，今日头条之所以成功，是因为第一个建立了中台系统。这类公司的业务增长，往往不是线性的，而是指数型的，这种指数型增长模式，极度依赖数字化和科技手段作为支撑才得以实现。线性增长的业务模式，如线下超市、工厂，由于受到物理条件的制约，是快不起来的，比如门店、仓库、工人等等，需要比较长的建设周期。

在移动互联网时代、智能时代，传统企业数字化转型需要解决的第一个问题，就是在线化，比如商品在线、库存在线、知识在线、服务在线等等。这不是一个简单的把线下往线上搬，而是业务模式升级再造，传统企业经历这一步已经是生死劫了。

传统企业的数字化转型难度非常大，有理念问题、人员组织问题、业务流程问题、技术问题，这不是一个中台战略能够解决的，并且是一个中长期的过程。所以，许多传统企业上中台后，都纷纷中了邪，这里就不点名了，对茅台不好。很多读者跟我讲过，他们所在的传统企业上中台的失败案例，现象是非常普遍的。

06

写在末尾的话

中台只是企业数字化转型的一种手段，不是唯一手段，每个行业都有专业的软件服务提供商，他们才是真正的行业“中台”软件服务提供商。

甲方爸爸们，别再把乙方公司逼成“XX中台解决方案公司”，其实人家乙方公司内心是拒绝的，中台这个叫法多傻逼啊，但是甲方喜欢呀，谁给钱谁是爸爸，市场的韭菜都被“中台”教育好了，干嘛不趁机收割一把。

作者简介：K，知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若不是生活所迫，谁愿意一身才华。

-END-

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