前言

2018 年以来，中台概念横扫整个中国信息化行业，成为了所有企业都在追捧的超级新星。

如今，你不提中台都不好意思跟人说你是做信息化的。任何一个企业不立个中台项目，感觉就是已经落伍，跟不上时代潮流了。

传说中台的概念的起源于一次偶得，马云在一次出访过程中，进入了一个世外桃源之地（芬兰），获得了高人指点（SuperCell），从而悟出了“中台”这门绝世武功，带回中土，掀起了“中台风暴”。

但在我对 SuperCell 的模式进行深入研究以后发现：SuperCell 的中台，大部分企业是学不会的。

SuperCell 的超级小团队

2016 年，一家芬兰的游戏公司接受腾讯的出价，以 86 亿美元的价格出售其 84.3% 的股份，这成为了游戏行业史上价格最高的收购案。而这场收购的主角就是一直以来网上流传的马云去参观后得到灵感进而提出中台思想的游戏公司 SuperCell。

当时这家公司的员工还不到 300 人，意味着人均市值是千万美金，所以，这家公司叫做“超级细胞”是绝对名副其实的。那么这一个个的超级细胞是如何构建起来的呢？

SuperCell 成功的文化基础

SuperCell 的超级小团队能够成功的原因源自三点：

每一个游戏都有一个独立专业的团队；
公司的所有管理层都是服务于这些团队的资源；
所有关于游戏的决策，包括是否继续发行，都由团队决定。

支持这样的超级小团队成功的，是 SuperCell 独特的组织结构。

传统公司的组织结构

传统企业都是金字塔式的层级结构，CEO 是那个最聪明、最有权力的人，然后一层层管理着一个机构，最前线的执行者往往权力很小，也是被认为最可以被替代的资源。

SuperCell 的组织结构

而 SuperCell 的组织结构如下所示：

每一个团队都是一个独立的游戏产品的负责人。所有关于这个游戏的决策，都可以由这个小团队独自完成。而传统企业中一层层的管理者，在 SuperCell 只是资源和支持者，比如当需要资金、需要资源的时候，最前线的小团队才会去找到他们获取帮助。

在这种情况下，管理层没有开绿灯审批的过程，没有里程碑式的会议，而每一个小团队需要证明其项目存在的合理性来进行融资。

如果认为有必要，团队可以终止当前的产品，重新开始。所有的一切决定均取决于团队。

SuperCell 的创始人和 CEO Paananen 在 GDC 2018 的一次演讲中说：“我们这里没有中央流程，每个团队都有自己的工作方式。” 他意识到：“管理工作越少，员工花在游戏上的时间越多，成功的机会就越大。”，他也称自己为“世界上权利最小的 CEO”。

SuperCell 的三个信仰

SuperCell 在创立之初，并没有特别清晰的要做的事情，只有一个愿景和几个笃信的信仰，其中很重要的三个信仰是：

最好的团队做出最好的游戏（The Best Teams make the best game）

SuperCell 非常强调个体的能力，当然，人均产能几百万美元的经济实力，也让它有足够的资格雇佣全球最好的人才。在他们的招聘启示上写着：只要你应聘成功，无论你在全球的任何一个角落，公司都会负责把你和你的家人搬到芬兰。

小型独立单元 /Small and independent cells

SuperCell 一个游戏的研发人员只有 5 个人左右，最多也就是 15 个人，这样小的团队能够最大程度减少沟通成本。但是，我们也知道，游戏开发是一个非常复杂且体系化的工作，如何让这些员工都能够专注于每一个游戏最核心的内容，而将重复的复杂工作隐藏在后端，这就是中台思想的起源。

从失败中学习 /Failures and learnings

SuperCell 看上去非常成功，只推出了不到十款游戏，却产出了极高的收益，但在这背后其实也有很多失败的试验品。在 SuperCell 看来，每一次失败都是一次学习和总结的机会。所以每次团队决定终止一个项目，就会开香槟庆贺新的开始。

SuperCell 中台模式成功的五个背景

按照收购的价格，当时 SuperCell 公司每个人的人均产值是几千万美金，这是每一个企业家都梦寐以求的。

所以，中国的企业都希望能够构建一个“超级中台”，这个中台沉淀、复用企业的所有能力，能够随时、充分地支持所有前台，前台能够灵活机动地组合应用这些乐高，然后快速响应市场的变化，提供最合适的产品和服务给用户。

这是一个非常振奋人心的愿景，但是当我们仔细探究 SuperCell 成功故事的时候，我们会发现，这个中台的成功有几个特定的背景。

原生数字化业务模式

SuperCell 所在的游戏行业是一个原生数字化的行业，公司从事的是原生数字化的业务。

原生数字化的业务是指像游戏、金融、电商这样不依赖于物理世界的物质范畴的业务，这类业务模式有以下几个特点：

非线性增长，可快速复制

数字化业务与传统业务相比，最大的优势在于，数字化业务有着非线性增长的能力。传统的物理世界的业务，非常局限于空间和时间的特性，传播和连接的速度比较慢，比如，无论用多快的运输工具，你的产品在一天内卖给用户的数量是有限的。而在数字化世界，比如像游戏这样的，可以在一分钟内传播到全球每一个网络终端，可以实现高速复制，达到非线性增长。

非线性增长就意味着，一个爆款产品的收入可以抵消多个失败产品的损失，而物理世界的业务则不具备这个特点。

实时业务，快速响应

原生数字化业务具有天生的实时性，这意味着，它可以实时了解每一个用户的行为，从而快速制定策略来响应这些行为。

而传统行业大部分是非实时的，用户使用产品和服务的反馈，通常获取不到或者获取起来很慢。

这一点非常重要，我们要充分正视传统业务的这个特点，不能期望在短期内所有的传统业务都具备实时的能力。

卓越顶尖的前台团队

当大部分人都把焦点对准 SuperCell 的中台有多么强大时，我们也不能忽视 SuperCell 的前台团队，也就是那 5 个游戏产品的开发团队，是他们创造了这些世界顶级的游戏。

中台对于前台而言，是资源中心和服务中心，所有的调度和指令都来自于前台的小团队。但是我们会发现，对于现在的企业，有的中台的建设不是为了让前台业务去调用，而是为了规范和复用后台能力，是出于标准化管理和降低成本的目的，初衷的不同会导致结果大相径庭。

更重要的一点是，在游戏行业，SuperCell 是出了名的高薪酬高福利，所以他们的前台团队的素质绝对是世界顶级的，而且很多都是通才，一个人就是全功能团队，只有这样才能保证人足够的少、团队足够的小，才能更加高效，而您的前台团队是怎样的呢？

如果我们把中台看作是一个好的弹药库，那么在前线作战的必须是特种兵，一般的作战人员面对这一堆五花八门的武器，反而可能会自乱阵脚。

斥巨资投入软件技术

SuperCell 2019 年的成本在 10 亿美元左右，其中很大一部分都投入在软件技术，它全部的系统都在云上。

数字化业务意味着对软件技术投入大量资金和资源，需要一个强有力的基础架构和软件工程团队，而这一点也不是每一个建设中台的企业都能够具备的。

弱管理、强赋能的文化

SuperCell 在公开报道中提到，过去试验了很多游戏产品，最终都失败了，目前在网站上挂着的只有 5 个成功在全球部署的游戏。说起来似乎很轻描淡写，但这个过程一定没有那么简单。在现在这个高度不确定的时代，特别是 C 端市场，用户的粘性极低，游戏同质化严重，充分竞争。一个游戏的设计、研发到上线、宣传、推广，每一步都要耗费极高的成本，每一次失败都意味着巨大的投资浪费。这样的情况，传统企业的领导是否能够接受和容忍？

而 SuperCell 的创始人 Paananen，2000 年就投身于游戏行业，在创立 SuperCell 之前，前一家公司很幸运地被收购了，所以他有雄厚的资本基础，这也意味着他容忍错误的空间比较大。

Paananen 的经历让他从内心里意识到，弱化管理，充分发挥每一个员工的创造力是对游戏公司最重要的事情，他希望在他的公司里所有员工都是 CEO，每一个人都为玩家负责，而所谓的管理层，只是支持团队的资源而已。

想要建设中台的企业一定要意识到，中台的建立不是强化管理，而是弱化管理，是通过中台的建立，讲能力内化到中台，通过中台支持给到前台业务，放权给团队，让他们每一个产品团队都成为一个特种兵。

利润丰厚的朝阳行业

最后还有一点非常重要，也是大部分做中台的企业学不会的，那就是，SupperCell 所处的是一个利润丰厚的朝阳行业。

2019 年，SuperCell 税前利润为 5.77 亿美元，总收入为 15.6 亿美元。SuperCell 2019 年税前利润相比 2018 年的 6.35 亿美元出现了下降，即使这样，SuperCell 的收入和全球游戏巨头 Ubisoft 基本持平，且后者员工数量近 15000 人，而 SuperCell 的员工只有 323 人，这意味着 SuperCell 的年人均产值达到了 178 万美元。这么丰厚的利润，这在传统行业是不可想象的，有的传统行业利润已经达到了天花板，市场也在逐渐萎缩。

而游戏行业则不一样，这是一个平均利润丰厚的朝阳行业。根据市场研究机构 SuperData 近日公布的年终报告，2019 年全年游戏行业规模达到 1201 亿美元，同比增长 3%。从整体数据来看，游戏行业正迈入一个增长阶段，预估 2020 年游戏行业规模会达到 1248 亿美元，同比增长 4%。

构建中台前需要回答的四个关键问题

从 SuperCell 的中台案例，我们可以看出，并不是所有的企业在任何阶段都能从建设中台获得收益。因为要构建一个能够高度标准化、可复用、灵活机动的中台系统，成本是非常高的，主要包括以下三项：

文化建立的成本

你的企业文化，是否是支持一切服务于前台、“让一线呼唤炮火”的文化呢？企业文化的建立往往是中台类项目最高的成本来源，看不见摸不着但难度最大，这需要管理者控制住自己的管理欲望，放权、赋能。

组织调整的成本

很多中台类项目失败了，如果我们对这些项目做一个复盘，可能会发现，大部分原因在于组织架构没有调整到与业务架构、技术架构一致。中台，特别是业务中台的建设，与组织架构、业务流程、绩效利益是息息相关的，如果有决心做中台，就要提前设计好配套的组织和流程的调整。

技术团队的成本

前面两个成本对于很多企业来说都是可以理解的，但是最后一个调整往往是看上去很容易、但做起来很难。中台是承载着企业数字化能力的系统，类比于制造业的生产线，这是企业的核心命脉。所以，建立一个高质量的技术团队是建设中台的基础。可能很多人会说，那还不简单，我去招人，用最贵的钱招最好的人，还不行么？

但现在的市场上，顶尖的技术人才基本上是卖方市场，光给钱是留不住的，还要有充分的尊重和耐心。国内的技术团队，包括 CIO，在一个企业长期工作的时间平均都不长，这才是建立、培养一个技术团队最大的成本：要给到技术团队一些试错的时间。

所以，虽然我们都在谈中台，都在用 SuperCell 的案例说要建设一个能够撒豆成兵的中台，但你在计划构建中台之前，需要在深夜无人的时候，认真回答下面四个问题：

你的公司业务所在市场是否足够大，是否有足够的想象空间来支撑中台建设的愿景？
是否有优秀的前台团队来充分利用杠杆效应发挥中台的价值？
是否准备好长期持续的投资，特别是对技术的投资？
企业高层是否打算充分放权给团队，从而让中台真正变成一个能力平台？

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