PMP 第7章 项目成本管理
一 7.0 理解成本管理
本章包含了4个过程。14个视频。我的进度滞后了,周末赶工补一下进度。
7.1 规划成本管理(不是预算,是规则)7.2 估算成本 7.3 制定预算7.4 控制成本。
要注意估算与预算的区别。
成本的分类:
直接成本、间接成本 :总成本是微笑曲线。
固定成本、可变成本
盈亏平衡分析
机会成本
选择了可选方案中的一种,而放弃了另外其他可选方案,放弃方案中潜在收益最大的就是机会成本。
A200W,B 150W, C 250W 选择B,机会成本就是250W.强调的是客观你能选择的而不是想想的。
沉没成本
已经花费的成本,
老师举例了学习PMP的,现在是钱也交了,牛皮吹出去了,只能为荣誉而战。
2.0新增敏捷成本管理
快速迭代、最小可用产品MVP:验证客户真实需求
1,产品介绍视频
2.仿真
3众筹
4 原型法
5 预售
6 访谈
7.2 估算成本
在项目的不同阶段,对估算精度有不同的要求。是递增的越来越准。估算的准确度不是左右对称的(估少了就没钱了)。
资金限制平衡
钱不能花超了,虚线再红线之下才行,避免资金链段落导致项目失败
7.3 制定预算
这个图从右往左看。成本基准并不包括管理储备,成本基准包含应急储备,因为已经分配到工作包甚至活动上了。
管理储备是管理层为了应对未知-未知的风险。成本基准(完工预算)+管理储备=项目预算。
虚线是计划,实线曲线是加上了应急储备(也是成本基准),加上管理储备才是项目预算。
阶梯状虚线是资金需求(资金到位承诺)
7.4 控制成本
No1 难点,可以考概念,情景分析,计算。
挣值分析的3个指标
PV是计划值,AC是评估时刻的实际成本,EV是评估时刻实际完成工作的价值(被客户认可的价值)
进度偏差 SV=EV -PV,
成本偏差 CV= EV-AC,
这里举例是麦当劳切土豆的例子。
杨述老师举了bug测试外包的例子。
pv、EV的工作量不一样,EV、AC的单价不一样。
挣值曲线
也叫香蕉曲线,偏差越小越好,理想情况事重合。
有6中不同的曲线。最差是1 钱花完了,活少干了,最好是5 钱少花了,活多干了。
挣值分析的2个指数
进度绩效指数 SPI= EV/PV
成本绩效指数 CPI= EV/AC
因为CV成本偏差,SV进度偏差是绝对金额,不同规模的项目绩效巫妖横向比较。
挣值分析的核心:成本、进度一起说。
完工估算 EAC
PB 项目预算
BAC 完工预算
EAC 完工估算
ETC 完工尚需估算
计算公式:
第一个成本不纠正,第二个成本纠正,第三个成本进度都不纠正。
PV=10000,AC=15000,EV=7500
BAC= 20000,CPI=EV/AC=0.5,SPI = EV/PV =0.75
完工尚需绩效指数TCPI
基本含义= 还有多少没干完的工作/还有多少成本
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) 偏差>1不适用
基于EAC的TCPI公式 TCPI =(BAC-EV)/(EAV-AC)
完工偏差 VAC = BAC-EAC
挣值分析的比较长抽象,名词有多,为了便于理解,杨述老师讲讲个案例来介绍数据的来历:
PV是分阶段的累计求和。计划值可以全部划完。
AC也是累计求和,到当前评估阶段。
挣值EV已经是累计值了,锁从上到下直接相加就行。
针织分析的应用难点
PV、AC相对容易,EV难以评估。
有百分比法、里程碑法、材料消耗法
挣得进度ES
成本管理学习的要点
成本的分类(直接间接:,固定可变)适应场景: 总成本,盈亏平衡分析,机会成本、沉没成本及全生命周期成本。
3个估算成本的精度标准
项目预算的构成:7.3 从右往左看的图
挣值分析的各种参数、及计算公式(两个偏差、两个指数)
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太难了,我记不住啊。
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