系列文章目录

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第一章引论》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第二章项目运行环境》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第三章项目经理的角色》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第四章项目整合管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第五章项目范围管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第六章项目进度管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第七章项目成本管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第八章项目质量管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第九章项目资源管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十章项目沟通管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十一章项目风险管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十二章项目采购管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十三章项目相关方管理》

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《考试、成绩、PDU》

文章目录

系列文章目录
项目成本管理
一、规划成本管理
- 1.1 规划成本管理的依据
- 1.2 规划成本管理的工具方法
- 1.3 规划成本管理的成果
二、估算成本
- 2.1 估算成本的依据
- 2.2 估算成本的方法
- 2.3 估算精度
- 2.4 估算成本的成果
三、制定预算
- 3.1 制定预算的ITTO
- 3.2 制定预算依据
- 3.3 制定预算的方法
- 3.4 制定预算的成果
四、控制成本
- 4.1 控制成本的依据
- 4.2 控制成本的方法
- - 4.2.1、挣值管理
  - 4.2.2、SV 和 CV
  - 4.2.3 CPI 和 SPI
  - 4.2.4 EAC、ETC、PB
  - 4.2.5 TCPI、VAC
  - 4.2.6 ES、SAC、TEAC、TVAC、TETC
- 4.2 控制成本的结果

项目成本管理

项目成本管理包括成本管理工作的规划，项目成本的估算、预算、融资、筹资、管理和控制等工作，最终的目标是：“保证在批准的预算内完成项目”；

1、成本第一种分类：

直接成本：该项目直接花掉的成本，如人工费、材料费等。

间接成本：整个组织运营成本的一部分，是与所有项目共担的，通常以直接成本的百分比计算，并分摊到所有项目中，如房租、水电费、管理层工资等。

2、成本第二种分类：

固定成本，不随生产量或工作量的变化而变化的非重复成本，如租赁费等。

可变成本，随着生产量或工作量的变化而变化的成本、如原材料、工资等。

3、成本第三种分类：

机会成本，选择了可选方案的一种而放弃另外其它可选方案，放弃的方案中潜在收益最大的，就是做出这次选择的机会成本。

沉没成本，已花费的成本，在作出是否继续投资一个项目的决策时不在考虑。

4、成本第四种分类：

全生命周期成本，指产品在有效期试用期间所发生的与该产品有关的成本，包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本。
全生命周期成本其实是理念，就是在项目开发阶段就要考虑项目交付后运营维护等成本。从全生命周期的视角去看待项目成本，不能值局限于项目开发阶段的成本，一味地加你材料、人工等开发成本，可能会影响项目的质量和可靠性，导致运营维护的成本居高不下，从全生命周期角度来看，项目的总成本反而更高。

一、规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。为项目成本的规划、管理、话费和控制建立政策、程序和文档，即制定项目成本管理计划，项目成本管理计划描述如何规划、安排和控制项目成本。项目经理负责确定成本票差可接受范围。

1.1 规划成本管理的依据

项目章程

项目管理计划：
进度管理计划；
风险管理计划;

事业环境因素
组织文化和组织结构；
市场条件；
货币汇率；
发布的商业信息；
项目管理信息系统；

组织过程资产
财务控制程序；
历史信息和经验教训知识库；
财务数据库；
现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南；

1.2 规划成本管理的工具方法

专家判断

数据分析
备选方案分析

会议

1.3 规划成本管理的成果

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排、控制项目成本、以及从成本管理过程及其相关工具和技术。
成本管理计划可以包涵一下内容：

计量单位，如人时，人日、周等时间计量单位，米、升、吨等数量计量单位总价等；

准确度，根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上和向下取证的程度；

组织程序链接，在WBS上事先选定的管理点呗成为控制账目，每个控制账户都有唯一的编码和账号，直接与执行组织的会计只读相关系；

绩效测量规则，制定用于测量绩效而明确的偏差临界值，临界值是经过一致同意的，可允许的最大偏差值，通常用于偏离基准计划的百分数表示；
1、定义WBS中用于绩效测量的控制账户；
2、确定拟用EVM技术，如加权里程碑法，完成百分比法；
3、规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算的EVM公式；
4、报告格式。成本报告的格式编制要求；

其他细节
1、战略筹资方案的说明；
2、汇率波动处理方案；
3、项目成本记录程序；

二、估算成本

估算成本是对瓦城各项目活动所需资源的成本提出减少估算的过程，一般使用货币单位，这里要区别估算成本和定价，估算成本是计算组织为提供产品和服务需要付出多少成本，而定价是商业决策，是指组织为提供产品和服务要收多少钱。

估算成本的工作主要包括以下内容：

估算完成每项计划活动所需资源的近似成本；

考虑成本估算偏差的可能原因；

识别和考虑各种成本计算方案；

考虑对其他迭代过程的影响，如请求变更、风险识别等。

估算成本需要注意一下几点：

WBS是估算成本的重要基础；

估算应该由做该工作的人来进行；

重视借鉴历史数据；

2.1 估算成本的依据

项目管理计划：

成本管理计划，描述成本估算的详细方法和要求；

质量管理计划，描述项目管理团队为实现一系列的项目质量目标所需要的活动和资源；

范围基准：1、项目范围说明书；2、WBS; 3、WBS词典；

项目文件：

项目进度计划，应用到项目工作中的活动资源的类型，数量和时间是影响项目成本的主要因素；

资源需求

经验教训登记册；

风险登记册，无论是机会还是威胁都会对成本造成影响；

事业环境因素

市场条件，各地的供求情况会在很大程度上影响资源成本；

发布的商业信息；

组织过程资产

成本估算政策，组织过去已经定义；

成本估算模板，组织过去已经建立；

历史信息；

经验教训；

2.2 估算成本的方法

①、专家判断；
②、类比估算；
③、参数估算；
④、自上而下估算；
⑤、三点估算，常考的，考虑了估算中的不确定性和风险，使用三点估算来估算活动的以前成本，并界定活动成本的近似区间；
⑥、备选方案分析；
⑦、储备分析

应急储备，是为为规划但可能大声的变更提供的补贴，这些变更有风险登记册中的已知风险引起，用以应对项目的已知-未知风险，是成本基准和项目资金需求的一部分，应该在项目成本文件中列出应急储备；

管理储备，是为未规划的范围变更与成本变更预留的预算，用以应对项目可能有影响的未知-未知风险。管理储备不包括在成本基准里面，但是是项目资金需求的一部分，使用管理储备应注意：
1、项目经理在使用管理储备前一般需要获得批准；
2、使用的管理储备部分需要添加到成本基准中，此时需要对成本基准进行变更批准；
3、管理储备不纳入挣值计算；

⑧、项目信息管理系统
⑨、决策-投票等

2.3 估算精度

2.4 估算成本的成果

成本估算

估算依据
1、关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
2、关于全部假设条件的文件；
3、关于各种已知制约因素的文件；
4、有关已识别，在估算成本时应考虑的风险文件；
5、对于估算区间的说明；
6、对最终估算的置信水平的说明；

项目文件更新

三、制定预算

制定预算指汇总所有单个计划活动或工作包的估算成本，经批准后形成成本基准，用以衡量项目成本绩效，即什么时间花费多少费用，通常以S曲线的形式表示。

3.1 制定预算的ITTO

3.2 制定预算依据

成本管理计划；

资源管理计划；

范围基准；

估算依据，活动成本估算的支持细节；

成本估算；

项目进度计划，包括项目活动的计划开始与完成日期、里程碑的计划实现日期，以及工作包、规划包和控制账户的计划开始与完成日期。根据其信息将成本按照其拟定发生的日历时段进行汇总；

风险登记册，审查风险登记册，汇总风险应对的成本；

商业文件；

协议，将要或已经采购的产品、服务或成果相关的成本，以及使用的协议信息；

事业环境因素

组织过程资产
1、现有的、正式和非正式。与成本预算有关的政策、程序和指南；
2、成本预算工具；
3、报告方法；

3.3 制定预算的方法

成本汇总,以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次，并最终得出整个项目的总成本；

储备分析

专家判断

历史信息审核

资金限制平衡，资金的花费执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡，避免支持出现大起大落；

融资，指为项目获取资金。

3.4 制定预算的成果

成本基准，经批准且按时间段分配资源的完工预算，但不包括管理储备。成本基准是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示，用来测量和监控项目的成本绩效；

项目资金需求，项目资金需求等于成本基准加上管理出别，一般都是阶梯递增方式的曲线；

项目文件更新
1、风险登记册；
2、成本估算；
3、项目进度计划；

四、控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是发现实际和计划的差异。以便采取纠正措施，降低风险，主要包括：

管理变更：
1、对造成成本基准变更的因素施加影响；
2、确保变更请求获得及时响应；
3、当变更实际发生时，管理变更；
4、防止错误的，不恰当的或未经批准的变更被纳入成本和资源使用报告中；
5、就审定的变更，通知相关相关方；

管理偏差：
保证潜在的成本支出不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
对照资金支出，监督成本绩效，准确找出、记录并分析与成本基准间的偏差；
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内；

4.1 控制成本的依据

成本基准

成本管理计划

绩效测量基准

项目资金需求，预计支出加上预计债务

工作绩效数据
1、已开工的活动及其完成百分比；
2、已完成和未完成的可交付成果；
3、已批准和已发生的成本；
4、完成剩余计划活动的尚需成本估算；

组织过程资产
1、现有的、正式合肥正式、与成本控制相关的政策、程序和指南；
2、成本控制工具；
3、可用的监督和报告方法；

4.2 控制成本的方法

4.2.1、挣值管理

1、挣值管理，融合了项目范围、进度、资源和成本来综合评估项目绩效的一套方法论，是测量项目绩效最常用的方法

用货币表示偏差，但反映的是项目绩效；

是沟通管理的一个重要工具；

综合了范围、进度计划、资源来测量项目绩效；

判断一项工作完成了多少时，可以使用挣值信用标准法则，最常用的是固定公式法:
①、50/50法则，在一项任务开始的时候认为其50%的计划工作的预算成本（BCWS），当任务结束时收取剩余的50%，用以客服对进展进行主观估算的问题；
②、20/80法则，更加保守，在一项任务开始的时候认为已经花费其20%的预算成本（BCWS），当任务完成时收取剩余的80%；
③、0/100法则，最保守的，任务完成之前都被认为是0；
④、完工百分比法，根据合同完工进度确认合同收入和成本的方法；

4.2.2、SV 和 CV

4.2.3 CPI 和 SPI

4.2.4 EAC、ETC、PB

4.2.5 TCPI、VAC

4.2.6 ES、SAC、TEAC、TVAC、TETC

重点：

关心的问题	名称	术语	公式	解释说明
应该做多少工作？	计划价值	PV或BCWS	当前时间应完成工作的计划价值之和	测量时间点项目成本预算的累计价值，通过项目成本的S曲线可以得到
实际做了多少工作？	挣值	EV或BCWP	当前时间已完成工作的计划价值之和	测量时间点项目已经完成工作的计划的货币价值，通过项目执行或城中绘制的EV的S曲线可以获得，或者挣值信用标准获得
已完成工作的实际成本是多少？	实际成本	AC或ACWP	当前时间已完成工作的实际花费之和	测量时间点项目已完成工作的实际的货币价值，即实际花了多少费用，通过项目执行构成中绘制的AC的S曲线可以得到右
全部工作预算的总成本是多少？	完工预算	BAC	PV的总和	项目的总的成本预算，吉祥码的总计划价值，在项目成本预算中获得
完成全部工作的总预计时间是多少？	完工预计时间	BDAC		项目的总工期，在进度计划中可以得到
成本偏差是多少？	成本偏差	CV	CV= EV-AC	CV >0 成本结余 CV=0 成本符合 CV< 0 成本超支
进度偏差是多少？	进度偏差	SV	SV= EV-P	SV >0 进度提前 SV =0 进度符合 SV < 0 进度滞后
完工时花费相差多少？	完工偏差	VAC	VAC=BAC-EAC	VAC >0 成本结余 VAC =0 成本符合 VAC < 0 成本超支
成本执行的趋势如何？	成本绩效指数	CPI	CPI =EV/AC	CPI>1 低于计划成本 CPI=1 按计划进行 CPI < 1 超出计划成本
进度执行的趋势如何？	进度绩效指数	SPI	SPI =EV/PV	SPI>1 比进度计划提前 SPI=1 按计划进行 SPI < 1 进度滞后
还需要多少预算才能完成全部工作？	完工尚需估算	ETC	1、预计以后不会再有相似的偏差ETC= BAC - AC 2、按当前偏差来计算ETC= (BAC-EV)/CPI
现在预期完工时的总成本是多少？	完工估算	EAC	1、剩余部分的CPI不变 EAC = BAC/CPI 2、如果未来工作按计划速度完成 EAC = AC+ BAC - EV 3、CPI和SPI都会产生影响EAC= AC +(BAC-EV)/(SPI*CPI)
现在预算完工的总估计时间是多少？	完工估计时间	EDAC	EDAC =BDAC/SPI
按照原计划执行该怎么做？	完工尚需绩效指数	TCPI	TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) TCPI = (BAC-EV)/(EAC-EV)	TCPI>1 很难完成 TCPI=1 正好完成 TCPI< 1 很容易完成

2、预测，对完工估算EAC进行预测，预测的记过可能与完工预算BAC存在差异；
3、绩效审查 ，通常举行会议来审查与平计划活动或工作包的成本状态和绩效，及成本绩效随时间变化的情况，一般和偏差分析曲式分析挣值绩效分析结合使用。

偏差分析
①、分析成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因和影响，确定纠正措施；
②、分析偏离成本急诊的原因和程度，决定是够需要采用纠正或预防措施；
③、项目开始时可允许较大的偏差，然后随项目逐渐接近完成而不断缩小；

趋势分析，目的是审查项目绩效随时间的变化情况，将发展趋势与未来项目目标进行比较，以利于决策采取何种措施；

挣值绩效是将实际的进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
4、项目信息系统，辅助计算PV、EV、AC等指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间；
5、储备分析
6、完工尚需绩效指数（TCPI）,为实现特定管理目标，生育工作试试必须达到的成本绩效指标。

4.2 控制成本的结果

工作绩效信息，WBS的各组成部分的CV、EV、AC、SPI、CPI等，都需要记录下来并传导给相关相关方；

成本预测，各种方式计算得出的EAC需要记录下来并传达给相关相关方；

变更需求；
项目管理计划更新，包括不限于成本基准，成本管理计划，绩效测量基准；

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第七章项目成本管理》相关推荐

PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第一章引论》
系列文章目录 PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第一章引论> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第二章项目运行环境> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第 ...
PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《考试、成绩、PDU》
系列文章目录 PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第一章引论> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第二章项目运行环境> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第 ...
PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第六章项目进度管理》
系列文章目录 PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第一章引论> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第二章项目运行环境> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第 ...
PMBOK(第六版) 学习笔记 ——《第十章项目沟通管理》
系列文章目录 PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第一章引论> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第二章项目运行环境> PMBOK(第六版) 学习笔记 --<第 ...
PMBOK(第六版) PMP笔记——《三》第三章项目经理的角色
PMBOK(第六版) PMP笔记--<三>第三章项目经理的角色 1 .项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人. 就像是交响乐队的指挥,他不需要掌握每种乐器,但应具备音乐知识 ...
PMBOK(第六版) PMP笔记——《十一》第十一章（项目风险管理）
PMBOK(第六版) PMP笔记--<十一>第十一章(项目风险管理) 第十一章风险管理: 项目的独特性导致项目充满风险,项目风险是一种不确定的事件或条件,可能发生.将要发生,也可能不发 ...
PMBOK(第六版) PMP笔记——《一》第一章引论
本文已同步至 GitHub/Gitee/公众号,感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章引论 1."项目管理知识体系":应该包含所有行业.应用领域项目管理的具体知识.技能.方法和实践 ...
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）
从第四章开始,进入49个过程的学习.49个过程被划分为十大知识领域,分为十个章节, 本章节是项目整合管理知识领域,主要讲述项目整合管理的7个过程. 1.需要对什么进行整合管理? 干系人需求.约束条件. ...
PMBOK(第六版) PMP笔记——《第五章项目范围管理》
第 5 章项目范围管理范围管理目的:做且只做所需的全部工作,以成功完成项目. 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作包括在项目内,哪些不应包括在项目内. ✓ 产品范围--某项产品.服务或成果所具有 ...