PMP第十二章：项目采购管理

合同类型	名称及缩写	关键词	计算公式
总价合同	固定总价（FFP）	最常用、价格固定不变
总价合同	总价+激励(FPIF)	有最高限价、有目标绩效、有奖惩比例	*总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）卖方应承担比例，先算总价，和最高限价比较，计算最终总价。实际利润=最终总价-实际成本
总价合同	总价+经济价格调整（FP-EPA）	跨越较长时期（数年）、考虑通货澎涨、成本增降
成本补偿合同	成本+激励（CPIF）	可能有利润上下限、有目标绩效、有奖惩比例	*利润=目标利润+（目标成本-实际成本）卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润。实际总价=最终利润+实际成本
成本补偿合同	成本+奖励（CPAF）	绩效标准主观笼统、不允许申诉
成本补偿合同	成本+固定费用（CPFF）	初始成本估算的百分比、不考虑绩效	实际总价=实际成本+初始成本百分比
工料合同	（T&M）	工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无SOW

一、项目采购管理的核心概念

项目经理对采购过程有足够了解
分散式采购：项目经理有采购职权（小型或初创组织）
集中式采购：专设部门开展采购（成熟组织）
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议
协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录或订购单
合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括卖方到卖方的任何知识转移
复杂项目中，可能需要管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束

项目采购管理的发展趋势和新兴实践：

工具的改进：建筑信息模型
更先进的风险管理：具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
变化中的合同签署实践：采用国际公认的标准合同范本
物流和供应链管理：订购周期长的产品提前采购，明确主要、次要、备选采购渠道，必须从当地采购一定比例。
技术和相关方关系：网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持
试用采购：先小批量试采，再批量采购
敏捷性环境中，需要与特定卖房协作来扩充团队，让买房和卖方共担风险和共享奖励。
大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。以便变更只针对适应性工作，而不会对主体协议造成影响。

二、项目采购管理过程之一规划采购管理（规划过程组）

规划采购管理：

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

本过程的作用：

确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，确定在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

1.输入

项目章程：

包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源

商业文件：

商业论证：采购策略需要和商业论证一致
收益管理计划：描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。

项目管理计划：

范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
质量管理计划：项目需遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，并将最终在合同中引用，也可用于供应商资格预审，或作为供应商筛选标准的一部分。
资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
范围基准：针对项目范围书中已知的工作，编制工作说明书和工作大纲

项目文件：

里程碑清单：卖方需要在何时交付成果。
项目团队派工单：可用于支持采购活动的时间。不具备采购能力，需外聘或培训
需求文件：卖方需满足的技术要求，具有合同和法律意义的需求。
需求跟踪矩阵：资源需求
风险登记册：风险通过采购协议转移给第三方
相关方登记册：监管机构、合同签署人员、法务人员。

组织过程资产：

预先批准的卖方清单：
正式的采购政策、程序和指南
合同类型：总价、成本补偿、混合类型。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。

2.合同类型

总价合同：

合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。

固定总价合同（FFP）：

最常用的合同类型，大多数买方都喜欢这种合同。
采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。
在FFP合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。

总价加激励费用合同（FPIF）：

允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）
在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

总价加经济价格调整合同（FPEPA）：

适用于卖方履约期将跨越几年，将以不同货币支付价款。
允许根据条件变化（如通货澎胀、某些特殊成品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

总价加激励费用合同计算得到要素及含义：

目标成本（估算成本）
目标利润（目标费用）
实际成本
分摊比例（买方/卖方，如80/20即买方承担80，卖方承担20）
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）* 卖方应承担比例
先算总价，和最高限价比较，计算最终总价
实际利润=最终总价-实际成本

例子：买方和卖方商定了一个总价加激励的合同，合同的目标成本是20W美元，目标利润是3W美元，目标价格是23W美元，双方还商定了最高价格为27W美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为17万美元，那么买方要向卖方支付多少利润？（C）

A：21000美元
B：35000美元
C：39000美元
D：51000美元

总价不能超过价格上限，先算总价。
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
=17+3+（20-17）x 0.3 = 20.9
20.9 < 27，所以最终总价为20.9
利润=最终总价-实际成本=20.9-17=39000美元

例子：某总价加激励费用合同，目标成本为10万元，目标费用为1万元，分成比例为80/20，最高限价为13万元，加入实际成本是12万或15万，实际总价、实际利润各是多少？

实际成本12万：总价=12+1+（10-12）x 20%=12.6
12.6 < 13 合同实际总价为12.6万，实际利润=12.6-12=0.6万

实际成本15万：总价=15+1+（10-15）x 20% = 15
15 > 13 合同实际总价为13万，实际利润=13-15=-2万

成本补偿合同：

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润
适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更

成本加固定费用合同（CPFF）:

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。

成本加激励费用（CPIF）:

为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高价限。
但有时会出现利润的最高限价和最低限价。

成本加激励费用合同计算的要素及含义：

目标成本（估算成本）
目标利润（目标费用）
实际成本
分摊比例（买方/卖方，如80/20即买方承担80，卖方承担20）
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）* 卖方应承担比例
先算利润，和利润上限比，计算最终利润
实际总价=最终利润+实际成本

例子：CPIF合同目标成本15万，费用1.5万，分摊比例80/20，实际成本14万，利润多少？总价多少？

利润有最高/最低限价，先算利润
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）x 卖方分摊比例=1.5+（15-14）x 0.2 = 1.7万
总价 = 实际成本 + 利润 = 14万 + 1.7 万 = 15.7万

例子：CPIF合同目标成本10万，费用2万，分摊比例80/20，最高3万，最低1.5万，实际成本15万，利润多少？总价多少？

利润=2+（10-15）x 0.2 = 1W
1W<1.5W 实际利润按照1.5W计算
实际总价=实际成本+实际利润=15W+1.5W=16.5W

成本加奖励费用（CPAF）：

为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。

工料合同（时间和手段合同）：

兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
都是开口合同，合同价因成本增加而变化
在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。
如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加
很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。
合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。
预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）
成本加百分比合同（CPPC）,已经禁止使用

3.合同的选择标准

范围角度：

范围明确、设计详细：总价合同
范围不清：成本补偿合同或工料合同

风险承担角度：

甲方承担：成本补偿合同
乙方承担：总价合同
双方承担：工料合同

时间紧任务重，需要专家以及其他外部支持的短期项目。工料合同比较灵活。

4.工具与技术

数据分析自制或外购分析：

自制或外购分析：用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。

数据收集：

市场调研：包括考察行业情况和具体卖方的能力。
采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。

供方选择分析：

最低成本：标准化或常规采购
仅凭资质：采购价值小，不值得开展完整选择过程
基于技术方案：先打技术分，按技术谈价格/商务
基于质量和成本：同时考虑质量和成本。当风险大时，质量更关键。
独有来源：特殊情况，理由充分
固定预算：SOW定义精确，预期不会发生变更，预算固定不超出

会议：

潜在投标人的信息交流会：有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。

5.输出

采购管理计划：

包含要在采购过程中开展的各种活动。
如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效
开展重要采购活动的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关的相关方角色和职责
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
拟使用的预审合格的卖方
风险管理事项
是否需要编织独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准
司法管辖权和付款货币

采购策略：

决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。
交付方法：专业服务项目，工业或商业施工项目
合同支付类型：
总价合同：适用于工作类型可预知、需求能清晰定义、不太可能变更；
成本补偿合同：适用于工作不断演进、很可能变更、未明确定义
激励和奖励费用：用于协调卖方和卖方的目标。
**采购阶段：
采购工作的顺序**，每个阶段的描述，阶段具体目标，过渡到下一个阶段的标准。
用于监督的采购绩效指标和里程碑。用于追踪采购进展的监督和评估计划。
向后续阶段转移知识的过程

招标文件：

用于向潜在卖方征求建议书（信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请书RFP等）
主要依据价格来选择卖方，使用标书、投标或报价等术语
信息邀请书：需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用
报价邀请书：需供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本时使用
建议邀请书：项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。（最正式的邀请书文件）
采购文件中应包括：1.应答格式要求2.相关的采购工作说明书3.所需的合同条款

采购工作说明书：

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
SWO应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供。
工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用工作大纲这个术语。

自制或外购决策：

通过自制或外购分析，作出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

独立成本估算：

自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
二者之间存在明细差异，则可能：采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应次采购SOW

供方选择标准：

这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。标准可以是客观或主观的。
可能的供方选择标准如下：
能力和潜能
产品成本和生命周期成本
交付日期
技术专长和方法
具体的相关经验，管理经验
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划，知识转移计划，包括培训计划。
关键员工的资质、可用性和胜任力。
公司的财务稳定性。

组织过程资产更新：

作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括但不限于关于合格卖方的信息。
对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。
对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。

三、项目采购管理过程之二实施采购（执行过程组）

实施采购：

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的采用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。

1.输入

采购文档

用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的旧文件。
招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件
采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准：描述如何评估投标人的建议，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

卖方建议书：

其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。价格建议书应与技术建议书分开。

2.工具与技术

广告：

就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行沟通。
扩充现有的潜在卖方名单。
大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

投标人会议：

在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。
可以运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。
要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。

数据分析——建议书评估：

建议书评估：对于复杂的采购，要基于卖方对既定加权标准的响应来选择卖方，则应根据买房的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。
**加权系统：**指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法。
筛选系统：指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算。

人际关系与团队技能——采购谈判：

采购谈判：指在合同签署前，对合同的结构、各方的权利义务，及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
采购谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理可以不是主谈人，但可参加提供协助。

3.输出

选定的卖方：

最有竞争力的投标人
较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

协议：

合同上对双方都有约束力的协议，合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。

四、项目采购管理过程之三控制采购（监控过程组）

控制采购：

是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的作用：
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解这控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
很多组织将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。采购管理源可以是项目团队的成员，但通常还向另一个部门的经理报告。
采购审计的独立性和可信度
持续的反腐计划
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改，同样要书面记录对协议的修改。

1.输入

协议：

双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解，确认其中的条款和条件的遵守情况。

采购文档：

包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书

批准的变更请求：

包括对合同条款和条件的修改。
与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。

2.工具与技术

索赔管理：

索赔和争议的处理顺序：
1.谈判
2.ADR(替代争议解决方法)
3.起诉

数据分析：

绩效审查：对照协议、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。

检查：

对承包商正在执行的工作进行结构化审查，是甲方对乙方可交付成果的检查。

审计：

采购审计是对采购过程的结构化审查。三大审计之一。
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计。

采购关闭：

买方通过采购管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
项目管理团队应该在采购关闭之前批准所有的可交付成果。

五、合同提前终止

合同提前终止是结束采购的一个特例：

合同可由双方协商一致而提前终止。
一方违约而提前终止
或者为买方的便利而提前终止。

合同提前终止：

卖方应该就卖方为该合同或该部分所作的准备工作给予补偿。
就该合同或该部分已经完成和验收的工作支付报酬。