文章目录

一、采购管理的相关概念和主要过程
- 1、概念和术语
- 2、采购管理的主要过程
- 3、合同类型
- - （1）总价合同的分类
  - （2）成本补偿合同
  - （3）工料合同(T&M)
二、编制采购计划
- 1、编制采购计划的输入
- 2、编制采购计划的工具与技术
- 3、编制采购计划的输出
- - （1）采购计划
  - （2）采购工作说明书
  - （3）采购文件。相当于招标文件。
  - （4）供方选择标准
  - （5）“自制/外购”决策
  - （6）变更申请
  - （7）可能的项目文件更新
- 4、工作说明书（SOW）
三、实施采购
- 1、实施采购的输入
- 2、实施采购的方法和技术
- 3、实施采购的输出
四、招投标
- 1、招标人及其权利和义务
- 2、招标代理机构
- 3、招标方式
- 4、招投标程序
- 5、投标
- 6、开标、评标与中标
- 7、供方选择
- 8、相关法律责任
五、控制采购
- 1、控制采购的输入
- 2、控制采购过程使用的工具与技术
- 3、控制采购的输出
六、结束采购
- 1、结束采购的输入
- 2、结束采购的工具与技术
- 3、结束采购的输出

项目采购管理：为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。

一、采购管理的相关概念和主要过程

1、概念和术语

采购：从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

IT项目采购的对象：一般分为工程、产品/货物和服务三大类，有时工程或服务会以项目的形式通过招投标程序实施采购。

对采购的基本要求：必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。=》物美价廉

2、采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程。

编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
实施采购。从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
合同收尾。合同收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未解决的闻题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

3、合同类型

一般来说，可把合同分成三种，即总价合同、成本补偿合同和工料合同。前两种比较常用，第三种工料合同实际上是前两种合同的混合。

（1）总价合同的分类

固定总价合同(FFP)（总包合同）——最常用的合同类型
- 定义：为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。卖方100%承担了成本超支的风险。
- 特点：范围确定。
- 适用性：买方占主导强势地位的时候。
- 对具有如下特点的工程项目来说，卖方可以签订固定总价合同：
  1. 工程量小、工期短（一般为1年以内）、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；
  2. 工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；
  3. 工程结构和技术简单，风险小；
  4. 投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划；
  5. 目标和验收标准明确。
变动总价合同
- 总价加激励费用合同（FPIF）
  - 这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，在执行合同时它允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励。
  - 通常，财务奖励都与卖方执行合同的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要在合同里制定好，而最终的合同价格要在全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。
  - 注意：在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
- 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)
  - 如果买卖方之间要维持长期关系，也可以采用这种合同类型。
  - 它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

（2）成本补偿合同

成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（就是实际成本实报实销），除此之外还向卖方支付一笔费用作为卖方的人工费用以及合理的利润。

成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。如果没有达到目标，也要从卖方的费用里扣除相应的款项。
适用性：工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整，或者项目工作存在较高的风险。

最常见的3种成本补偿合同是：

成本加固定费用合同(CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。
成本加激励费用合同(CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
成本加奖励费用合同(CPAF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
成本加成本百分比（成本加酬金合同(CPF)）。卖方的实际项目成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。

（3）工料合同(T&M)

工料合同：是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时。

适用性：动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。
注意：在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。

二、编制采购计划

编制采购计划过程的第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。

如果需采购还要确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，以确定采购多少、何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中。
在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。

编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑的内容通常有成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。

1、编制采购计划的输入

编制采购计划的输入：

项目管理计划。包括但不限于：范围说明书、工作分解结构(WBS)、WBS词典等
需求文档。有关项目需求的重要信息、合同和法律方面的要求。
风险登记册。列出了风险清单，以及风险分析等其他风险管理过程的相关结果。
活动资源要求。对人员、设备或地点的具体需求的信息，可以使用活动资源要求进行活动成本估算，进而判断有关的项目工作是自制合算还是外购合算。
项目进度。包含要求的时间期限或者交付日期的信息。
活动成本估算。对需采购的项目工作进行活动成本估算，可以得出这次采购的底价，这个底价既可以用作**“自制/外购”比较的基础，**也可以用来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性。
干系人登记册。有项目参与者及其在项目中的利益的详细信息。
事业环境因素
组织过程资产

2、编制采购计划的工具与技术

（1）“自制/外购”分析

有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其他项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进度承诺。
任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。“自制/外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。
在进行“自制/外购”过程中也要确定合同的类型，以决定买卖双方如何分担风险。而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。

（2）专家判断。判断来评估本过程的输入和输出。

（3）市场调研，包括考察行业情况和潜在供应商能力。

项目的采购团队可以综合考虑从网络上的在线评论、展销会、研讨会、报纸、杂质以及其他各种渠道得到的信息，来了解市场情况。
采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材料或服务的潜在供应商的范围，权衡与之有关的风险，并优化具体的采购匿标，尽可能利用成熟技术。

（4）会议。与潜在投标人会议交流和合作，有利于这些供应商开发互惠的方案或产品，从而有助于产品、材料或服务的买方采购。

3、编制采购计划的输出

（1）采购计划

描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程，包括如下方面。

拟采用的合同类型；
风险管理事项；
是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算；
如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动；
标准的采购文件（如果需要的话）；
如何管理多个供应商；
如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；
可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；
如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程；
如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来；
如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调；
如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险；
如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构；
如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；
如何识别通过资格预审的卖方；
如何管理合同和评估卖方的衡量指标。

（2）采购工作说明书

定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或者预期的合同形式而变化。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。
采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购物品相关的绩效报告或者售后技术支持。

（3）采购文件。相当于招标文件。

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。

当选择卖方的决定基于价格 （例如当购买商业产品或标准产品） 时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语；
如果主要依据其他考虑 （如技术能力或技术方法） 来选择卖方时，则通常使用建议书这个术语。

通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。

常见的采购文件：方案邀请书(Request For Proposal，RFP)、报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）、征求供应商意见书（Request For Information，RFI）、投标邀请书(Invitation For Bid，IFB)、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。

方案邀请书（RFP，请求建议书）：用来征求潜在供应商建议的文件，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。

第一部分；前言
1.1  公司情况介绍
1.2  子项目的背景与目标
1.3  相关项目简要介绍第二部分：RFP综述
2.1  发布本RFP的目的
2.2  保密要求
2.3  答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）
2.4  进度的里程碑计划第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信息，为供应商编写建议书提供依据）
3.1  业务目标
3.2  范围
3.3  计划进度配合要求
3.4  现有IT基础、工具、标准介绍第四部分：建议书编写要求第五部分：联系人与联系方式

报价邀请书（RFQ，请求报价单）。一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。
```
买方名称、联系人、联系方式
产品名称
型号
规格（参数）
单位、单价、数量、合计总价
批发价格/折扣/税金
送货方式/时间
付款方式/时间
```
询价计划编制过程常用到的其他文件，还包括征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。
- 这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。
- RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书(Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，如果不一样，则无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大大降低。

（4）供方选择标准

用于从潜在的卖方中选择符合要求的、合格的卖方。通过评估标准来评价卖方的建议书或为其评分。

（5）“自制/外购”决策

决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更合适。

（6）变更申请

（7）可能的项目文件更新

4、工作说明书（SOW）

工作说明书(SOW)：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。
工作说明书内容：包括的主要内容有前言、服务范围、工作方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
工作说明书的格式之一如下。

(1) 前言。对项目背景等信息作简单描述。
(2) 项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等。
(3) 项目工作方法。项目拟使用的主要方法。
(4) 假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
(5) 工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，对于按人天计算费用的项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。
(6) 双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，并对关键角色的工作职责进行描述。
(7) 交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行 描述。
(8) 完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。
(9) 服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。
(I0) 聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
(11) 收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
(12) 变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
(13) 承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。
(14) 保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。

工作说明书 vs 项目范围说明书的区别：

工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。
项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。

三、实施采购

实施采购过程的工作：

从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买房无需支付直接费用；
接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同。

1、实施采购的输入

（1）采购计划。记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购过程的安排（从如何形成采购文件到合同收尾）提供了指南。

（2）采购文件。采购文件来自潜在卖方，是他们的报价建议书。

（3）供方选择标准。在编制采购计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为其评分。

供方选择标准可包括供方能力、交付曰期、产品成本、生命周期成本、技术专长，以及拟使用的方法等。

（4）卖方建议书。每一个卖方或者供方，在买方询价过程中都会提供建议书。

建议书提供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人（卖方）。

（5）项目文件。常用的项目文件包括风险登记册，以及准备的合同协议（有与风险相关的合同决策，包括关于保险、服务和其他项目的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任）。

（6）自制/外购决策。在项目管理团队决定外购时，先要分析需求、明确资源，再比较选择一个合适的采购策略。

项目管理团队还要对外购产品还是自制产品进行评估。影响自制或外购决策的因素可能包括：
- 项目实施单位的核心能力；
- 合格供应商所能提供的价值；
- 用经济有效的方法实现需求的风险；
- 项目实施单位内部能力与供应商能力的比较。

（7）采购工作说明书。规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此做出量化应答。

（8）组织过程资产

2、实施采购的方法和技术

（1）投标人会议及踏勘项目现场。

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。
在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果。

（2）建议书评价技术。

对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，按正式的建议书评审流程对各个潜在卖方的建议书进行评价，建议书评价委员会将做出他们的选择，在授予合同之前，还要报管理层批准。

（3）独立估算（合理费用估算）

对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书中的报价。

如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化。

（4）专家判断。（组建多学科评审团队）来评价卖方建议书。

（5）刊登广告

现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网站上刊登广告加以扩充。
在政府的某些管辖范围内，政府会要求对一些特定类型的采购事项做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。

（6）分析技术

在采购时，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。

（7）采购谈判

选中卖方后，在双方签订合同前，通过采购谈判可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见。
合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格。采购谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。
对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。
对于简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接受而不用漫长的谈判。

项目经理可以不是合同的主谈人。

3、实施采购的输出

（1）选中的卖方

根据选择标准选择卖方：依据供方选择标准，对各个卖方的建议书或投标书进行评价，选出最合适的一个或多个卖方。
合同签署：经过谈判买方与卖方达成了合同草案，在批准签字之后，该草案就成为正式合同。
- 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在签字合同前需要得到卖方和买方各自单位的高级管理层的批准。

（2）合同。因应用领域不同，合同也可称为协议、分包合同或订购单。

卖方有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。
合同为控制采购过程提供了依据，也为卖方发布项目章程提供了输入。

（3）资源日历。记录了己约定的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。

资源日历为卖方项目估算活动资源、估算活动持续时问、制定进度计划、确定预算以及建设项目团队提供了依据。

（4）变更请求

（5）项目管理计划更新

四、招投标

《国家招投标法》

1、招标人及其权利和义务

招标人的权利：

招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。
自主选定招标代理机构并核验其资质条件；
招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投标人资格条件是有规定的，应按照其规定。
在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。
招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。
开标由招标人主持。
招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

招标人的义务：

招标人委托招标代理机构时，·应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。
招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。
招标人不得向他人透漏已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。
招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。
招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。
中标人确定后，招标人应当向中标人发送中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人；
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

2、招标代理机构

招标代理机构，事独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。

招标代理机构的权利：

组织和参与招标活动；
依据招标文件规定，审查投标人的资质；
按规定标准收取招标代理费。

招标代理机构的义务：

维护招标人和投标人的合法利益；
组织编制、解释招标文件；
接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。

3、招标方式

公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；
邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标；

4、招投标程序

招投标程序:

招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力的、资信良好的特定的法人或其他组织发送投标邀请书；
招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场；
投标人投标；
开标；
评标；
确定中标人；
订立合同；

5、投标

投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出实质性响应。
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送到投标地点；
投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人；
投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

6、开标、评标与中标

开标：

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；
开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。
开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。
在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读；
开标过程应当记录，并存档备查。

评标：

评标 由招标人依法组建的评标委员会负责。
评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。
评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；
评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合适的中标候选人。
招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
中标人的投标应当符合以下条件之一：
- 能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
- 能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价格低于成本的除外。

中标：

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投资人。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议；
中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

7、供方选择

价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方不能及时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一过程的过滤，得到一个精简的、合格的卖方清单，然后根据更详细的和更全面的建议书展开更详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。

8、相关法律责任

相关法律责任：

投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款；对单位直接负责的主管人员和其他直接负责人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款；
有违法所得的，并处没收违法所得；
情节严重的，取消其一年至两年内参加依法进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照；
构成犯罪的，依法追究刑事责任；
给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

五、控制采购

控制采购：是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。买卖双方的任何一方都需要确保对方能正常履约。

控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行过程符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。
对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。

对买方来说，控制采购过程的主要目标如下。

保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的工期。
保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力资源是符合预计的质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量的控制工作。

1、控制采购的输入

（1）项目管理计划。采购计划包含在项目管理计划里，采购计划不仅为控制采购提供了依据，也为从编制采购文件到合同收尾的各采购过程提供了指南。

（2）采购文件。用来得到潜在卖方的报价建议书。

典型的采购文件如投标邀标书(IFB)、建议邀请书（RFP）、报价邀请书(RFQ)和建议书等。

（3）合同。买卖双方之间就采购工作达成的一致，包括对每一方的权力和义务的明确。同样，项目经理监控采购时要依据合同检查卖方的合同执行情况。

（4）批准的变更请求。可能包括对合同条款和条件的修改。

例如修改采购工作说明书、合同价格，以及对合同产品、服务或成果描述的修改，在把变更付诸实施前，所有与采购有关的变更都应该以书面形式正式记录并得到正式批准。

（5）工作绩效报告。与卖方绩效有关的文档包括：技术文档、工作绩效信息。

（6）工作绩效数据。卖方的工作绩效数据包括：满足质量标准的程度、已发生或已承诺的成本、已付讫的卖方发票的情况。

2、控制采购过程使用的工具与技术

（1）合同变更控制系统。通过合同变更控制系统来规范合同变更，使修改合同的过程在买卖双方达成一致的前提下进行，合同里的变更条款为合同变更提供了指南。

包括：变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。
合同变更往往涉及到项目的整体变更，因此合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。

（2）检查与审计

应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方理应对此提供支持。
目的：通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。
如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。

（3）采购绩效审查

采购绩效审查：是一种系统的、结构化的审查，买方依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
包括：对卖方所编文件的审查，也包括买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。
目标：发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力。

（4）报告绩效。

根据合同要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向买方管理层报告。报告绩效为管理层提供了卖方的执行信息，例如离合同目标多远？卖方正在如何实现合同目标？措施是否有效？

（5）支付系统

依据经检查核实后的卖方绩效，通常先由负责的项目团队成员证明卖方的工作合格，再通过买方的应付账款系统向卖方付款：依据合同卖方完成多少就付多少，支付过程要留下文字记录。

（6）索赔管理

在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决(ADR)程序进行处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

（7）记录管理系统

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。
记录管理系统是一个自动化辅助工具，它包含一套特定的过程、相关的控制功能，它是项目管理信息系统的一部分。利用该系统，可以检索合同文件、过程记录以及往来函件。

3、控制采购的输出

工作绩效信息
- 工作绩效信息中包括合同履约信息，便于买方预测特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况。
- 工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持可能的后续索赔或开展新的采购。通过报告供应商的绩效情况，买方能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测、风险管理和决策。
变更请求
项目管理计划更新，要更新的内容包括但不限于：采购计划、进度基准、成本基准。
项目文件更新。
组织过程资产更新

六、结束采购

结束采购是完结本次项目采购的过程。

完成每一次项目采购，都需要结束采购结束。

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协调一致、或一方违的或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的的权利和基础。

1、结束采购的输入

输入:

合同；
合同收尾程序；
项目管理计划；
采购文件。

2、结束采购的工具与技术

结束采购的工具与技术：

采购审计。从编制采购计划过程一直到结束采购过程的整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。
- 目的：找出本次采购的成功和失败之处，以供买方组织内的其他项目借鉴。
采购谈判；
记录管理系统。

3、结束采购的输出

结束采购的输出：

合同收尾；
组织过程资产更新。

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