信息系统项目管理师—第十二章项目采购管理

采购管理过程说明：

•规划采购管理：决定采购什么，何时采购。还包括制定采购 SOW，评价标准等
•实施采购。从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
•控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
•结束采购。完结本次项目采购的过程。进行合同结算收尾及归档、总结经验教训，处理合同未尽事项

战略合作管理

供应商管理

采购需求管理

采购不合格控制

采购货物管理

项目采购管理的相关说明

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商、承建单位方等；买方可能为最终产品的所有人、业主、建设单位、客户、服务需求者或购买方。项目采购管理章节内容的前提假设是项目所需物品或服务的买方是项目团队，是站在这个角度来描述的。

项目采购管理过程

一、规划采购管理

**规划采购管理：决定采购什么，何时采购。还包括制定采购 SOW，评价标准等 **

1、规划采购管理管理—工具技术

01、自制或外购分析

自制和外购分析是范围定义过程的一部分，用来决定某种产品是由项目团队生产或者外购，这是一种通用的管理技术。
如果决定外购，还需要进一步决定是购买还是租赁该产品。分析应该既包括直接成本又包括间接成本。

2、规划采购管理—输出

（1）采购管理计划：描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。要包括拟采用的合同类型、如何进行“自制/外购”决策，如何管理供应商等。（2）采购工作说明书SOW：采购工作说明说，可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。来自原范围基准。（3）采购文件：用于征求潜在卖方的建议书。有建议（方案）邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（信息邀请书）（RFI）、投标邀请书（IFB）等。【如果主要依据是报价来选择卖方，通常用标书、投标或报价；如果是其他因素（如技术能力等）至关重要，则通常用建议书之类的术语。】（4）供方选择标准：评价卖方的标准文件。包括卖方对需求的理解；技术、资金实力；生产、管理能力；企业规模及以往业绩；提供方案、证明文件；知识产权等。（5）自制外购决策：自制或外购的分析结果，及决策理由说明。

2.1、招标书与建议书参考

招标书是买方提供，一般是提要求；建议书是卖方提供，一般是提供方案；

2.2 采购管理计划

采购管理计划通常包括以下内容： •拟采用的合同类型； •风险管理事项； •是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； •如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； •标准化的采购文件（如需要）； •如何管理多个供应商； •如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效； •可能影响采购工作的制约因素和假设条件； •如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间； •如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起； •如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调； •如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； •如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）； •如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式； •如何识别预审合格的卖方（如有）； •用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。

2.3 采购工作说明书

采购工作说明书描述了由卖方供应的产品和服务。说明书中包括的信息可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有效期、工作地点和其他的需求。

2.4 采购文档

•方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称 RFP 为请求建议书
•报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用 RFQ。有人称 RFQ 为请求报价单。
•征求供应商意见书（Request For Information，RFI）用来征求供应商意见，以使需求明确化。注意它同RFP 的区别：如果需求很明确，则用方案邀请书 RFP，征求供应商的建议书。
•投标邀请书（Invitation For Bid，IFB），是指采用邀请招标方式的招标人，向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请的通知。 最常见的两种采购文件是方案邀请书（RFP）和报价邀请书（RFQ）。

二、实施采购

实施采购。从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同

1、实施采购—工具与技术

（1）投标人会议

发包会、供应商会议、竞标会议。是指再准备建议书之前与潜在卖方的碰头会，确保所有潜在卖方对采购有清晰、共同的理解。

（2）建议书评价技术

对各潜在卖方的建议书进行评价。如加权系统，是通过定性数据的定量分析方法，减少人为偏见的影响。包括：评价标准权重（如需求、实力、资质等权重）、标准打分、权重与分数乘积、卖方总分。

（3）独立估算

将自行估算或第三方专业估算与卖方应答做比较。评估“合理费用”。

（4）专家判断

可以用来评价卖方建议书。如法律、财务、技术等方面专家。

（5）刊登广告

在报纸或专业期刊做广告。

（6）分析技术

通过审查供应商以往的表现等，发现风险；分析了解供应商提供成果的能力；确定符合预算的采购成本；避免因变更而造成的超支。

（7）采购谈判

合同签署前，就采购内容进行谈判以达成双方一致意见。

三、控制采购

控制采购。管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。

1、控制采购—工具技术

（1）合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了合同变更的过程。它包括书面工作、跟踪系统、争端解决程序，以及授权变更所需的审批层次。

（2）采购绩效审查

采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方再规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
包括对卖方所编文件的审查、卖方开展的检查，以及再卖方实施工作期间进行的质量审计。
管理活动针对绩效及管理。

（3）审查和审计

合同中规定的，由买方开展的相关检查和审计。验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守成都。
检查活动，针对可交付成果及交付过程。

（4）报告绩效

为管理层提供卖方正在如何有效实现合同目标的信息。

（5）支付系统

一般由被授权的项目团队成员证明卖方的工作成果及满意程度，再通过买方的应付账款系统根据合同条款向卖方付款。

（6）索赔管理

争议性变更。 索赔是经济补偿行为，不是惩罚。解决时谈判是首选，顺序：谈判--调节或仲裁--诉讼（注意仲裁后不能再诉讼）。

（7）记录管理系统

包含特定的过程、相关控制功能，用来管理合同、采购文档和相关记录的系统。可检索合同文件和往来函件等档案。

四、结束采购

**结束采购。完结本次项目采购的过程。进行合同结算收尾及归档、总结经验教训，处理合同未尽事项 **

1、结束采购—工具技术

（1）采购审计

从采购计划编制到合同管理的采购过程的一种系统和结构性审核。找出采购过程中的成功和失败之处。

（2）采购谈判

再所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未解决事项、索赔和争议。

（3）记录管理系统

包含特定的过程、相关控制功能，用来管理合同、采购文档和相关记录的系统。可检索合同文件和往来函件等档案。

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