阿里产品苏杰访谈：关于失败
「生活就像一盒巧克力，你永远不知道下一颗会是什么味道」，对于这句话苏杰也许有比别人更深的体会。2000 年，他来到浙江大学攻读生物医学工程。机缘巧合下，他用六年的时间就完成了一般人要花七、八年才能拿下的本科和硕士学位。他原本觉得自己很幸运，却在应聘时才发现要和比自己多一、两年经验的师兄、师姐们竞争，这「偷来」的时间反而成了劣势。那时候的毕业生择业，宝洁、四大仍是上上之选，互联网公司还没有成为热门之选。苏杰最后选择了一家在当时还没什么名气的互联网公司做产品分析，并在这家公司一待就是八年。这家当时的二流互联网公司叫做阿里巴巴。
挑公司？不如先挑行业！
UX Coffee：2006 年互联网行业还远没有现在这么火热 ，BAT 的叫法也还没有出现，你为什么会选择阿里？
苏杰：那时候我选择的更多的是互联网这个大行业。有毕业生或者工作一两年的朋友问我工作选择的问题。我觉得首先要选择行业，按投资人的话来说就是先选择赛道，然后才是选择公司。选行业要看得长远些，比如 5-10 年间的走势，选定了产业后，其实进哪家公司反而没有那么重要。
UX Coffee：对于今天的毕业生的选择行业，你会有什么建议？
苏杰：我会觉得人工智能、新能源、科技与金融的结合等都是很有前景的。我也很看好和生物相关的（行业）。我感觉人们在生物医学方面的突破是非常迅速的。我在斯坦福的朋友跟我说了一个故事：有一位在美国东岸的研究员发现自己得了癌症。通过计算概率，他认为自己大概还有 11 年的寿命。但这个研究员很有信心，认为癌症不会打垮他，因为他相信在 11 年之内，治愈他的癌症的方法就会出现。我听到另一个新闻是以前的治疗手段停留在蛋白质层面上，而现在已经走向基因层面了。讲得通俗一点，就是往源代码方向走了。我觉得这些都是革命性的突破。
项目评审中的斗智斗勇
在阿里巴巴做产品经理，苏杰的一天是这样度过的。早上九点，从离公司五分钟的公寓出发。到达公司后利用早上的时间回复邮件，处理突发问题，进行晨会。下午的时间则基本花在了和各个部门的沟通和协调上。比如天猫商城的项目常常会需要不下四、五个不同部门的合作。晚饭后才有时间写需求文档或者做一些简单的原型。刚工作的那几年，十二点之前下班，在苏杰看来都不算加班。即使是现在，工作到九点也是家常便饭。
UX Coffee：在阿里巴巴，项目开发的流程大致什么样的？项目经理在其中的工作有哪些？
苏杰：作为产品经理首先要对需求做出筛选，确定什么是要做的。这些需求有的来自老板，有的来自用户。筛选的结论就会被落实成产品需求文档，由产品委员会进行第一轮评审，决定要不要做这个项目。如果通过了第一轮评审，就可以正式立项，设计师和技术人员也会加入进来。在产品经理进一步细化需求，设计师完成初步的原型后，我们会进行第二次评审来决定具体应该怎么做。
UX Coffee：这个产品委员会的构成是什么样的？他们是怎么决定需求的真伪的？
苏杰：产品委员会其实并不是一个很明确的组织，只是我这么叫它。基本上是设计、技术、运营还有产品团队的头儿们定期聚在一起讨论下一步的计划，听一听不同的产品经理提出的方案。常常一次评审会上会有五、六个产品经理提出各自的方案，但是可能资源只够做两到三个，这时候就会有一个 PK。而最终的决策更多的时候还是依赖于产品委员会成员们的经验。
UX Coffee：那就需要产品经理们各显其能让项目通过了。
苏杰：是的。我在《人人都是产品经理》里有提到过一些实际工作中的小技巧，就是在这种环境下训练出来的。比如产品经理的方案常常不会被百分百地接纳，当我有三个想做的点时，我就会提五个点，相当于树一些靶子，让大家砍掉两个其实我觉得优先级没有那么高的点。实际工作中会有很多类似的斗智斗勇的故事。但我自己也拿捏不好这类的实战经验会不会大家教歪了（笑）。
产品决策：与其追求精准，不如靠着直觉先往前冲
UX Coffee：在做产品决策的过程中，用研扮演了什么角色？是如何与产品经理配合的呢？
苏杰：如果是一个比较创期的、小规模的产品团队，一般不会有专职的用户研究人员。这个时候用户研究这件事情是由产品经理或者其他几个核心角色共同承担的。当产品进入到比较成熟的阶段，用户研究团队才会参与进来。我自己的看法是在产品开发早期时，用户研究更多的是偏定性的，很多判断是偏直觉的。到了成熟期，用户研究是偏定量的，需要更理性的判断。比如有个段子说谷歌的搜索输入框到底应该几个像素高，蓝到底应该用什么蓝，我觉得这些都是到后期由一个专业的团队来决定的。
UX Coffee：听起来，在产品比较小的时候，很多功能和需求都要靠产品经理的直觉。你觉得从产品经理的角度来说，怎么去培养直觉呢？
苏杰：我觉得直觉的背后靠的还是经验。如果有一个人已经做电商做了五年了，你是可以相信他的直觉的。因为他知道在浏览环、下单环节、支付环节有哪些做法是好的、哪些是不好的。比如说几年前我们得出的结论是，在支付页面上是千万不能做关联推荐的，（我不知道现在还是不是这样），因为用户很有可能在临门一脚的时候点开关联推荐去看另外一个商品了。这种情况也许在早期没有特别精确的数据证明，但是作为一个工作了三、五年的从业者会有很多这类的洞察，这些平时的积累也许就是直觉背后的东西吧。
UX Coffee：你觉得「积累的经验」或者「积累的直觉」，在工作当中能多大程度上信赖它呢？
苏杰：我觉得这分项目的早期和后期。早期做决定求快，后期做决定则求稳。早期的项目凭直觉的情况真的很多。这和现在创业是一样的，如果在早期就去做很仔细的调研，就算研究出来的方法是对的，但因为有足够多的团队在同时朝着各个方向、用各种方式在往前冲，概率上总会有一个团队的方法会是对的，而你就只能是个旁观者了。在国内，所有产品的早期都面临这样的局面。我有过一个比喻，就像在攻打一个山头，你会发现在山脚下的时候占满了各种各样的游击队，然后那些人都已经往上冲了，这个时候你是没有时间坐在那边研究战略的。你只有不想这么多冲上去，你才有概率赢。所以在这种局面下，就是我所说的，要靠经验、靠直觉。
UX Coffee：那如果你们快速冲，发现冲错了方向的话，还能快速地调转方向吗？
苏杰：这是个非常好的问题，阿里的做法是同时派出 N 支队伍往上冲，所以很多同事、包括我自己也曾经做过炮灰。这是一家大公司在变化超快的行业中，没有先例可以去模仿，大家都不知道正确的方向会是什么，那就几支队伍一起冲吧。我记得当年微信也是有几支队伍同时在做类似的方向。
UX Coffee：所以在阿里这样的公司看来，与其花时间做研究，不如派出敢死队来试错？
苏杰：对。但有一个前提条件，在一些还很不熟悉、市场环境很模糊、又需要尽快占领的领域，我们会这样做。
过去十年，我每年失败不止一次，想明白了这些道理……
UX Coffee：我们从目前采访的两位国内的嘉宾身上感觉到了一个共性，就是崇尚「天下武功，唯快不破」。对大公司来说，那些冲锋失败的队伍会怎么样呢？
苏杰：这一点国内跟硅谷挺像的 —— 就是宽容失败。阿里内部有个说法是「借事修人」，失败的团队也同样是能够得到锻炼的。但毕竟如果不停地承受这样的失败，心理上是扛不住的。我猜想公司也会有应对的策略。比如这个人、这个团队，不能经常试错，可能试过两次，就会被调去做一个比较稳的产品线，恢复一下情绪。
UX Coffee：你曾经写过一篇文章，列出了你在阿里这八年来，做失败的十个产品。从这些失败中你总结到了哪些经验？
苏杰：其实我每年（失败的产品）不止一个，只是挑了那一年印象比较深刻的来说。首先，我觉得失败其实是很正常的。许多职场新人会害怕失败。因为在学校里很少经历这样的挫折。最开始的时候，我也会把成败看得很重，但工作三、五年之后就很淡定了。如果你始终成功，那只能说明你做的那些事情挑战还不够大吧。
其次，是怎么样去快速试错。我可以讲一个例子。我在离开阿里之后开始做创业的服务。有一次一个朋友想要为创业者提供一个导航站，向他们提供创业相关的信息和工具。要低成本地检验这个想法，我给他的建议就是先写一篇文章，把想在这个站点内做的功能，比如创业相关的咨询、需要的工具等等用文字的方式表达出来，看看这篇文章能不能在创业者中传播开。如果连文章没有达到相对的热度，你也没有理由认为一个导航站能够吸引到足够的用户。这就是一个非常典型的低成本试错的方法。
项目指标要如何设立？
UX Coffee：阿里巴巴是如何评估产品最终的效果的呢？
苏杰： 我觉得最根本的标准还是要看是否达到了预设的目标，比如说页面的跳出率降低多少个点，或者说把用户引导去子页面的转化率。这种目标会是一个非常客观的评价。另一种评价就是用户满意度反馈。这种值如果只看一次的是没有意义的，需要和往期做比较来评价。
UX Coffee：指标这个事情很多时候也没有那么直白，有时候提高一个页面的点击率会降低另一个页面的点击率，要怎么样综合评定呢？
苏杰： 这就要看一开始设定的目标是否合理了。不能为了追求某一个过程目标伤害结果目标。对阿里来说，早期的时候成交就是结果目标，过程目标不能伤害成交。当然这个结果目标也不一定是一成不变的，有的时候是阶段性的。所以做每一次做设计改动的时候，要放回通盘的大公式里面去看，不能为了提高其中的一个因素而降低了其他的。
在大公司很难避免的一个问题就是部门想要提高自己的过程目标，但这对公司的结果目标是没有好处的。举个例子就是我当时在淘宝负责鞋类垂直类目。当时的运营是按类目来分的，而和我搭档的运营最大的 KPI 是鞋类类目的成交额。在做一次大型促销活动时，他就想和大客户阿迪达斯合作做促销活动来提高成交额，比如购买鞋类产品赠送护腕或者 T 恤之类的产品。他向我提要求说，能不能把这些赠品的交易额也算成鞋类产品的交易额。这个要求被我挡了回去。因为靠优惠「购买」其他的类目的产品，算作鞋类的成交额，站在淘宝公司的角度而言，这样做是毫无意义的。这种整体和局部的矛盾，需要靠个体员工的意识，和把控全局的人员的管理。
产品经理眼中的优秀设计师
UX Coffee：从产品经理的角度是如何理解用户体验的？
苏杰：我认为用户体验是小于用户价值的。满足用户价值其实是任何产品的基础，没有价值光谈体验是没有意义的。12306 就是典型的例子。早期的时候 12306 用户体验很糟糕，但是用户价值很高，虽然用户可能一边用一边骂，但是最终还是会用它。再比如说，如果你在商品的详情页面上把收藏的操作做的非常醒目，对用户价值、对用户购买的转化率反倒是有伤害的。这种情况就是舍本逐末了。当一个行业或者一类产品刚刚出现，大家都还没找准价值，没有充分满足用户的的时候，应该把价值先做好。当市场或产品相对成熟了，用户的价值的基础都基本满足了，这时候体验就变得相当重要了。
UX Coffee：在这一行做了这么多年，什么样的设计师是你更喜欢合作的？
苏杰：我觉得第一是会思考业务，他在思考设计的同时，也会有业务上的思考。第二是好的设计师会反复问我需要解决什么问题。我希望设计师都能往前走一步，向我提问，帮助我在业务上做思考。
UX Coffee：设计师有什么常犯的错误吗？
苏杰：有时候设计师学到了新的东西就想在产品里加入更酷炫的元素，却使得设计变成时间上的瓶颈。产品经理就会想不要为了小数点后的加分项去影响整个产品的进度。真正优秀的设计师会意识到产品的早期用户价值大于用户体验的那个阶段，从而给出的更简单高效的解决方案，而不是单纯的炫技。
UX Coffee：程序员也会有类似的习惯吗？
苏杰：技术类的岗位都会有类似的习惯。产品经理有时候也会过分追求规则、流程设计的精妙，结果上线了之后发现用户根本不会用。
团队沟通的十六字箴言
UX Coffee：从一个产品经理的角度，你和工程师、设计师之间有什么沟通之道？
苏杰：我送大家一句古话吧 ：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法。
我来分别解释下是什么意思：第一是晓之以理，简单来说就是和对方达成一致的愿景，用充分的数据、调研，或是道理、价值观，或是其他的方式去说服对方。动之以情呢，就是说我们中国传统文化中的搞关系。有的时候你给一个开发提一个需求或者改动，对方回复「没空」还是「今天晚上加班帮你做了」的区别可能就在于你们有没有一起喝过酒、抽过烟，有没有经常请他们搓一顿夜宵。这就叫是动之以情，用正式的、非正式的方式搞好人际关系。诱之以利，就是作为一个有一定决策权的项目经理，你是否能申请到一些项目的奖金，或者比如说你这次需要另一个部门的资源，你能否提前存一些人情。最后绳之以法，就是说在做一个项目的时候，你对团队的绩效表现、评分考核有没有一些建议权。有建议权意味着别人更愿意主动协助你去完成一些事情。这最后一点取决于公司的决策机制。以上的四个方面都会对团队完成项目有一定的帮助。
2015年，苏杰离开阿里巴巴，有了一个的新身份 —— 良仓孵化器的创始合伙人，开启了他对一个新领域的探索。在他看来，产品经理不是一个岗位，更是一种思维方式和做事方法。要学会用心听用户的需求，却不能止步于照做用户的需求，要能够洞察用户最终的目标。他说一个好的产品经理要保持对事物的好奇心，因为当你不再对一个新的知识有学习的冲动，不再对不同领域的人和事感到好奇时，你就老了。
本文来自公众号：UXCoffee
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