库存乃万恶之源

库存不仅占用了资金，还占用了各种管理性资源，形成了“财务性显性成本“

而且过多的库存导致“缓冲区”的存在，还使得各类问题变得不那么紧迫，从而掩盖了各类隐藏的问题，这被称为“隐形成本”

零库存不仅做不到 更是”休克疗法“

无论从企业制造流程的微观实际、还是数学模型而言，零库存都无法实现

从宏观角度看，零库存对企业而言意味着不论是产品实现流程、还是订单实现流程都不存在任何的缓冲区与周转量，客户紧急的插单或提升订单数量的需求将无法完全满足。这是“致命伤”，因此被我称为“休克疗法”，十有八九会死掉！

库存必然会存在

科学地分析库存存在的原因，合理地降低库存的存量才是当下的制造业急迫的挑战。而很多企业一谈及物料库存低减，便立刻采取”强制性“的采购要求，将压力转嫁给供应商，很多优秀的工具例如VMI、JIT供货在中国都变了味，短期效果有但难以持续

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两种极端的Zuo死策略

库存依赖症

认为传统的大批量库存策略是“保险”的

巨大的“缓冲区”以缓减、甚至掩盖问题

从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化

中国的财务制度将库存归类于“资产”而不是“负资产”

零库存

无论从企业制造流程的微观实际、还是数学模型而言，零库存都无法实现，库存必然会存在

从宏观角度看，零库存对企业而言意味着不论是产品实现流程、还是订单实现流程都不存在任何的缓冲区与周转量，客户紧急的插单或提升订单数量的需求将无法完全满足。这是致命伤，因此被我称为休克疗法，十有八九会死掉

库存必然会存在

在线库存WIP

制造流程的各个工段，甚至工段内的工序之间，标准工时都不可能做到100%的匹配与平衡，因此在单件流不能完全实现的场合必然产生WIP

制造流程中的各个生产单元当存在物理上的距离而需要搬运或转运产品时，则会产生WIP

设备效率OEE、品质保证不能100%达到设计要求或排产计划需求的时候，也将设定一定比例的缓冲量

某些物料存在着最小包装量，而且在领用或配送时难以细分拆分时，制造现场将会出现余料

原材料库存

采购P/O要求的正是批量送货，由于可能存在最小包装量或最小采购量

有些采购周期特别长的物料只能集中次数批量购买，而无法做到根据订单的需求而定量购买

供应商“最小包装量”、“经济采购量”的制约

大宗战略物资的“战略性库存”

半成品 成品库存

当订单临时、剧烈变动时，为了能最终完成成品的入库、成品出库与配送，从而实现订单的交期承诺而有必要设定“缓冲库存”

就算有些企业已经实现了“完全订单化”的模式，成为“补货式生产”，但对于出货量大的产品还是会设定“周转库存”以自动启动补货

适正的库存才是正确的策略

科学地分析库存存在的原因，合理地降低库存的存量才是当下制造业正确的策略，也是急迫的挑战

有些企业一谈及物料库存低减，便立刻采取强制性的采购要求，将压力转嫁给供应商，很多优秀的工具VMI、JIT供货、供应商大会在中国都变了味，短期效果有但难以持续

有些企业对于WIP的产生原因认知不清，尚未能认识到传统的模块式水平布局、产能不匹配、物料领用不精细、排产计划达成率低下才是产生WIP的主要原因，因此改善的焦点往往看到了芝麻，忽视了西瓜

如何做才有效呢？

设定量化库存评估指标

物料库存周转率

成品库存周转率

月度评估、考核与改善

安全库存

库存低减挑战

生产方式变革低减WIP

抛弃模块式 导入流线式生产

抛弃大规模Line 导入单元细胞Cell

工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。丰田在根据工艺流程使用连续流布局，将因搬运而产生的物料堆积降为零

精益忠言丨探索全面流动管理TFM 产品快速流动缩短交货期

用自働化减少安全库存

因存在生产设备、原辅材料、质量、操作等异常，企业往往设置一定的“安全库存”，以保证出现异常时也能够正常生产

丰田则是推行‘自働化’，异常一旦出现就报警，管理者在第一时间就采取临时措施，之后再采取根治措施。看似现场报警甚至停机，但杜绝了异常的发展和扩散，反而在低库存下，保护了产能和交付期

丰田为了改善异常，准备了充分的人员能力。有了异常就去应急，没有异常就实施改善，且为长期发展培育了人才。比设置‘安全库存’这样的妥协措施要合理许多

使用数学模型定量计算WIP

抛弃领料制度 导入JIT物料配送制度

在不能实现连续流布局的情况下，工序间物料搬运的频次越低，则一次搬运的物料量就越大，自然需要足量的“周转物料”。丰田是使用10分钟或30分钟的‘定时不定量搬运’，以降低工序间的周转物料

快速换产SMED

如果工序品种切换困难，管理者就会趋向于采用大批量的生产，这就会制造出暂时不需要的产品。丰田则推行‘SMED快速换产’，让所有工序与实际需求保持一致

导入拉动式生产模式

原材料库存低减

低减原材料库存必须从宏观、微观两大维度综合考量

库存低减的宏观策略

物料及供应商的ABC分析法

VMI仓库(供应商管理库存)的活用

不能转嫁压力、甚至压榨供应商

JIT物料准时纳入体制

计划变更的评审制度与供应商行动

核心供应商管理

全世界范围核心供应商策略有两种截然不同的流派

追求短期价值：斗智斗勇

买卖与交易

强势与权势

压榨与博弈

恶性循环

追求长期价值：共生双赢

联盟与互利

尊重与平等

双赢与共生

良性循环

案例分享 丰田核心供应商的价值实现手段

库存低减的微观策略

三类物料安全库存的设置方式

通用物料

专用物料

特殊物料(采购周期长、单价昂贵)

安全库存的设置

降低库存的长期与短期对策；

安全存量、安全前置时间、安全产能

物料需求量的精确预测

引当表的活用

呆滞料的及时处理：舍不了孩子套不着狼

呆滞物料处理流程

提前、超数量送货的彻底杜绝

供应商黑名单

库入差异不对票

降低成品库存

为了降低成品库存，丰田从汽车组装、到成品运输、到4S店的实际销售这些环节，使用的是推动式(各环节按计划执行)，规避了拉动式必然存在的大量的成品库存(汽车配置众多且全球销售)。只是丰田的推动式与众不同，并巧妙地利用了时间差

交付周期

顾客购买汽车，从签订合同到提车，是有一个容忍期的。如果汽车的总装时间加上成品运输时间(交付周期)，小于顾客的容忍期，那么就不需要有成品库存。这就是丰田拼命缩短生产周期的原因，也是丰田推动式低库存的取胜之道

柔性化

在总装推进柔性生产(混线生产，品种和数量的平准)。在成品运输环节，推行混载运输，让生产出的品种和数量，与市场的实际需求保持一致。这个状态才是丰田的JIT(在必要的时间，只生产必要数量的必要产品)

平准的成品库

针对容忍期短于交付周期的客户，储备一定数量的成品库存来满足市场需要，这部分库存我个人称之为‘补差库存’

这部分库存的上限有各种限定条件，如红色车的上限，开天窗的上限、豪华配置的上限等等，一旦到达上限数量，就停止生产这种条件的车型。

这些条件的上限数量，等于需求预测的峰值，减去每日的定额产量(总量平准)。因此，丰田成品库数量比所有的汽车厂都低

现实成果是：丰田的4S店的库存系数稳定在1.0，而其他品牌的4S店，则是1.3到1.8不等