一、... 1

二、... 3

三、... 3

四、... 6

五、... 6

六、... 6

七、... 7

八、... 7

九、... 7

1.软件项目全生命周期各阶段及其各阶段包含的工作内容... 7

2.1 IT咨询... 8

2.2 项目立项... 9

2.3 招/投标... 10

2.4 项目实施... 13

2.5 项目运维... 18

2.6 项目终结/二期... 19

3.软件开发设计法律及行业规范... 20

一、

项目核心定义：目标、制约、独特、一次

项目：为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力

运营：组织为了维持业务而进行的工作

项目与运营：当项目的预期已经达到或者项目被终止时，项目就结束了。

而运营是项目进行的中后期，是对项目更进一步的管理

项目管理必须着眼于整体以及系统各部分之间的相互作用

项目约束（风险）：时间、质量、成本

项目干系人：参与项目或受项目活动影响的人

（客户、用户、项目投资人、项目经理、项目组成员、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者）

项目整合管理的过程：

制定项目章程，制定项目管理计划，指导管理项目工作，监控项目工作，实施整体控制，结束项目或项目阶段

项目经理的特点：

学会承担责任是项目经理职业发展的关键环节；

培养开发人员从系统整体出发，面向用户来发现问题、解决问题是项目经理最重要的职责。

对项目以及项目形成的产品的市场和销售热点非常熟悉；

对项目和产品的成本构成非常了解。

项目经理需要从高管人员处获得支持

项目启动的方法：目标驱动，结果引导；包含业务、技术、组织

管理好一个项目应具备的技能知识：

1.高度的组织性。

2.懂得如何有效实施领导。

3.及时的沟通者。

4.懂得何时以及如何谈判。

5.细节导向。

6.快速地发现和解决问题。

7.拥有必要的技术技能

项目成功标准：

达到时间、范围、成本目标；

结果达到了主要目标；

项目使客户、发起人感到满意

干系人管理集中体现了“人”在项目中的核心作用，因此，项目经理必须把干系人满意作为度量项目成功与否的关键指标

识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与

识别干系人，是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录相关信息的过程。

干系人识别依据：识别干系人需要从已有项目资源中分析与项目有关的组织和个人，可以从：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产

干系人识别方法：干系人分析、专家判断、召开讨论

规划干系人管理是指针对干系人需要、利益相关性以及对项目影响度等因素，制定适合于不同类别干系人的管理策略，以尽可能争取更多的干系人支持并参与项目。

管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作以满足其需要与期望，解决项目过程中出现的问题，并促使干系人合理参与项目活动的过程。

控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整干系人管理策略和计划，以更为有效地调动干系人参与项目，并为项目成功提供支持和帮助

管理干系人参与的三要素：

输入、工具、技术

问题一：IT项目通常失败的原因主要有哪些？

问题二：项目和日常运营有哪些不同：

二、

项目是为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力

项目管理是项目经理将各种知识、技能工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求

在项目实施中主要进行指导、协调、控制，项目经理在项目执行中要将主要的精力用于沟通与协调

三、

项目核心定义：

目标、制约、独特、一次

项目的特性：

目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、临时性、开放性

项目分类：

1.封闭性项目和开放性项目：封闭项目、半封闭项目、开放项目

2.业务项目和自我开发项目

3.企业政府和非营利机构项目

4.公共项目和私营项目

5.项目、子项目、项目群、项目组合：（单位工程；分布和分项工程；）

一、我们为什么要学习IT项目管理？

在软件开发中，一方面只完成了预期功能的60％～70％，另一方面移交的软件中冗余功能却高达45％

二、我们如何来学习IT项目管理？

IT项目管理既是一门科学，又是一门艺术：

科学是对客观世界的本质与规律的反映

艺术是对客观世界的形象性反映

应该将使科学与技能、过程与方法、情感与价值观高度统一起来，使项目管理的学习与实践始终处于三维状态

三、关于教学背景与计划

认真感受项目与项目管理的价值，在项目管理的理论与实践中不断提高项目执行力

四、IT项目管理感想与体会

项目管理的作用与价值：

从技术变革的产生到允许其大规模发挥效用所必需的社会变革的出现之间，存在着一个时间差。也就是说，知识的增长与运用知识的能力不平衡。

关于项目管理的三个层次：

创造项目、发现项目、管理项目

关于价值实现的三个阶段：

服务社会、为企业盈利、掌握技术

关于项目管理能力的3个方面：

专业能力、身体能力、精神与文化能力

典型项目生命周期模型：

1.定义与决策阶段（起点）

2.设计与计划阶段（投入略微增加）

3.实施与控制阶段（时间最长的，大量资源投入）

4.完工与交付阶段（终点）

中医理念看待项目管理

上医治未病

治人于发病之前

治人于发病之始

项目全生命周期：

项目建设阶段：定义/决策、设计/计划、实施/控制、完工/交付（狭义的生命周期）

项目运营阶段

项目拆除阶段

---------------------------广义生命周期-----------------------------

项目建设阶段-------------------------------项目运营阶段---项目拆除阶段

狭义的项目生命周期（任务交详细）-------------------------------------

定义/决策设计/计划实施/控制完工/交付开展运营解散组织

项目建议建筑设计实施计划管理终结收回投资拆除设施

项目立项结构设计度量绩效合同终结获得盈余恢复耕地

项目可研详细设计实施纠偏文档整理

项目评审专项计划保持受控全面交付

项目决策集成计划开展变更最终审计

项目干系人：参与项目或受项目活动影响的人

（客户、用户、项目投资人、项目经理、项目组成员、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者）

当值项目经理在项目管理中的领导和沟通并最终达到项项目预期的结果的领导者。

项目管理有哪些资源：

静态资源：人力、财力、物力

动态资源：非实物、管理约束、运作过程

项目经理的特点：

项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起着决定性的作用。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带

职责：

确保项目目标实现；

制定项目阶段性目标和总体控制计划；

组织精干的项目

管理班子；

及时决策；

履行合同义务、监督合同执行、处理合同变更。

权力：指挥权；人事权；财权；技术决策权；设备、工具、材料的采购与控制权

干系人管理集中体现了“人”在项目中的核心作用，因此，项目经理必须把干系人满意作为度量项目成功与否的关键指标

识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与

四、

协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。协调者的能力体现着他的管理能力；在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何物源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要，还有精神的需要，因此社会文化背景、历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大影响。一般来说，通过管理要达到的目标有多个，而这些目标之间都会存在矛盾和冲突，找到目标的一致性和平衡点是协调的关键

五、

与战略目标的相关性，与业务规则的一致性，环境基础的重要性，管理的集成性，人力资源管理的特殊性，项目过程的可控性，文挡的完整性

六、

为了有效地应对复杂的环境，解决在 IT 项目中普遍存在的不注意项目的整体性 "头痛医头，脚痛医脚"抓住一点，不顾其他的问题，项目经理需要对项目有一个全面的考虑，认清项目在更大的组织环境所处的位置，以系统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。

这个方法包括系统观念、系统分析和系统管理。系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式；系统分析是一种解决问题的方法，这种方法通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束、需求，对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，筛选一个最优的方案；系统管理是在一个系统进行变革的过程中，运用系统的原理来管理和解决相关的问题。在管理一个具体的 IT 项目时，人们很容易将主要精力放到项目的一些细节上，而忽视了项目对更大系统或组织运营和需求的影响。明确 IT 项目的关键业务、技术和组织以及各个项目间的相关性，是对高层管理人员和项目经理的基本要求和系统管理的首要任务。

七、

项目的生命周期有定义阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段

定义阶段：明确需求，策划项目，调查分析，收集数据与信息，·确立目标，进行可行性研究，明确合作关系，确定风险等级，拟定战略方案，进行资源测算，提出组建项目组方案，获准进入下一个阶段

开发阶段：确定项目组主要成员，界定最终产品范围，研究实施方案，确定项目质量标准，保证项目资源，制定项目整体计划，预算项目费用与现金流量，形成工作分解结构，制定项目政策与程序，评估项目风险，·确认项目有效性，编制项目概要报告，·获准进入下一个阶段

实施阶段：建立项目组，建立与完善项目沟通渠道，实施项目激励机制，建立项目工作包，细化相关技术需求，建立项目信息控制与管理系统，执行工作分解结构的各项工作，获得订购物资和服务，指导/监督/预测/控制 : 项目范围、进度、费用、质量，管理项目的变更，解决实施中的问题

收尾阶段：提交最终产品，评估与验收，清算与审计账务，评估项目，项目技术与管理文档，的归档，资源清理，资源清理，转移产品责任者，项目组的解散与人员再分配

八、

"整合项目资源"用于整合项目的各个要素，引导项目走过定义、开发、实施、收尾 4 个基本阶段；整合项目资源在项目管理中起到着导向性作用，它就像架在各种项目资源的交通交叉路口的信号灯，没有它，各种资摞将无法顺畅地交流、汇聚。

呀达到这一目的需要项目经理协调各种资源，组织项目所需的人员一起为项目的目标工作，安排与跟踪项目计划，带领项目团队走向成功，如果出现冲突，还要及时处理. .因此，项目经理是整合项目资源的关键人物。

九、

1.软件项目全生命周期各阶段及其各阶段包含的工作内容

全生命周期：前期咨询、项目立项、招投标、项目实施、项目运维、项目终结/二期六个阶段

根据不同的项目形态，一般项目运作的周期也不大相同，下述以笔者所在公司数通畅联SOA集成项目的生命周期为例进行阐述，在步骤上与传统项目生命周期存在细微差别。

软件项目全生命周期各阶段及其各阶段包含的工作内容

全生命周期：前期咨询、项目立项、招投标、项目实施、项目运维、项目终结/二期六个阶段

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九、

1.软件项目全生命周期各阶段及其各阶段包含的工作内容

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