项目管理学习笔记之中的一个.项目管理综述
一、引言: 认识项目管理
三位管理学大师的三段话:
1. “在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。” ---- 美国项目管理协会主席保罗
2. “项目管理将站在21世纪管理舞台的中央,21世纪将进入项目管理时代!”
---- 管理学大师 Tom Peters
3. “在应付全球化的市场活动中。有两个管理将起到关键的作用。
第一个是战略管理 ,第二个管理是项目管理。
战略管理立足于企业的长远和宏观,它考虑的是一个企业核心的竞争力问题,
而项目管理是实现这个公司战略。而且支撑这个公司高速健康发展的主要手段和重要保障。
”
---- 美国学者戴维.克兰德
【评】
俗话说:"屁股决定脑袋",
做技术的人。觉得技术改变世界。
做互联网的人,觉得将来的世界就是互联网;
上面的第一,第二条,如同手里仅仅有一把锤子,则把全部事情看作都是钉子,都想用这把锤子敲下。
管理领域坦白地说,是两件事 ---- “做正确的事”和“正确地做事”,
战略管理是做正确的事,项目管理则是正确地做事;
它事实上是一种方法系统,教人们怎么做事,怎么样把一件事做得既有效又有章法。
所以,这个时候从不同的角度出发的话,高层管理人员和基层管理员工做的事情不同,岗位不同。
可是做事的流程和方式能够一样。
二、项目管理中的四个要素 ---- SPPT
2.1 热身练习 -- 家务活的项目管理
案例:
周末的时候。你和你的爱人要在家里做家务。
你们有三件事情要做:
第一件,你们须要拖地。且仅仅有一个拖把,须要30分钟;
第二件,你们须要擦窗。且仅仅有一个抹布,须要30分钟。
第三件。你们压根切菜,且仅仅有一把刀,也须要30分钟;
如今的问题是。假设仅仅能用以上的工具来完毕这三项工作,且不能破坏工具。也不能加入工具,
完毕这些工作,你们两个人须要多长时间。
最简单的答案:
60分钟:
两人任意负责一项工作并行进行。剩下的工作再让还有一人做三十分钟。
或90分钟:
都交给一个人干,还有一个歇着,调调情就好。
另一个是经过考虑、优化并全然可行的答案:
45分钟:
详细做法是将事情分解成15分钟一段,然后两人轮换着做即可了。至于排列组合能够随便;
比如:
第一个15分钟。你切菜。你爱人擦窗;
第二个15分钟。你拖地,你爱人继续擦窗。
第三个15分钟,你继续拖地,你爱人切菜,完毕;
2.2 SPPT -- 项目管理四要素
1. Strategy -- 战略
就是做这件事的目的和意义;
拿上面的热身练习来说。
假设是周末两个人为了调剂下生活,一块做家务。不管是90分钟还是两个小时都没有关系。
这和两个人为了高速完毕家务好出去看电影是全然不一样的。
再来看參加这个培训的同学,能够将同学分成三类人:
第一类学员叫 volunteer -- 志愿者,
他们对项目管理课程非常感兴趣,也一直想了解和学习。
如今有这个机会了。他们会把问题、困惑带到课堂上来,通过学习来提高。
能够说他们本来就是来学习的。
第二类学员叫 vacationer
领导通知他们,辛苦了,去培训两天吧。公司把这个培训当成一种慰劳或奖励。
所以他们来是度假的。来度假的心态就不一样,他们非常放松,课程好就听,不好就歇息下。
第三类学员叫 hostage
他们是被绑架来的,企业里有规定必须来听一些培训课程。所以他们人在心不在。
所以,做事的目的和意义不同,会导致这件事情的过程和结果全然不同。
而能不能正确认识事情的目的和意义,也会大大影响事情的过程和结果。
比方,我在华为上课时,有同学和我交流,
跟我说:“我真是不理解公司发起的这个项目。明明不赚钱,为什么还要做呢?”
而实际上,公司项目的发起并不一定是为了赚钱,也可能是战略目的。
所以理解这一点,会有助于项目往好的方向发展。
2. People -- 人
我们仅仅要找到一个很能干和优秀的人来担任这个项目的负责人。
在这样的项目管理模式下。仅仅要你选好了人。哪怕是制度和流程不是非常完好的情况下。他也能把项目做好。
【评】
在计算机行业,从程序猿出身的管理者。有两种类型是比較常见的。
一种是甩手掌柜型:
计算机行业的分工划分非常细,换个方向全然就有非常大的区别;
这样的领导的管理方式,就是负责明白需求,再对着需求找能做这个需求的人,后面的事就全然交给这个人了。
至于这个项目的运行过程和最后结果,就全然看找的这个人的能力、职业素养和责任心了。
所以这样的管理方式,最担心的是项眼下期的捕捉需求和找对人,而之后的工作就非常轻松了。
但风险也显而易见的 -- 项目的过程和结果easy失控;
一种是事必躬亲型:
程序猿。特别是有一定水平程序猿。都会有一点像“文人相轻”的傲气和臭脾气。
这种领导会什么事都要过问,架构,人员安排,程序的bug也会亲身指导。
甚至有时看只是去了,直接自己卷起袖子上阵。
所以这种领导会一天到晚忙于各种细节,
在项目的风险,进度和结果,以及团队的培养方面有忽略的风险。
我们之前有个CTO。就是这样的类型。
技术部的人员招聘的最后一面都是他,加入设备须要他签字。
到详细的项目上,用什么语言。怎样提高程序的并行度。用什么的库函数也会亲手指导。
他一天到忙得不行,发邮件也一般是深夜了。
至于他以下的中层管理。缺乏机会去突破和创新,没有动力去积极配合项目开展,就变得非常平凡了。
最后项目也因非技术原因上线不久就匆匆撤下了。
整个项目团队历时一年的加班加点的成果没取得想要的效果,二十多人的团队也风流云散。
事实上上面的说的两种类型算是两个极端。应该是我们在项目管理中须要去避免落入或错误使用的。
第三种类型则是能科学、熟练运用本课程的方法来进行项目管理的人。
另要注意的是,项目管理方法。手段的运用多少,工作量的多少还须要取决你所处的管理层级。
能够将管理层级基本分成三个层次:基层管理,中层管理和高层管理。
每一层级中对同一个方法、手段的关注和使用程序都是不一样的。
对于基层管理:
你仅仅负责一小块,带三、四,或不到十个人,这时的管理手段更倾向于事必躬亲。
关注的重点是的实现,bug解决,效率优化。
对于中层管理:
你会更关注部门协调,资源调度。项目风险,团队梯度的建设;
你须要运用大量的管理工具,去向下安排工作,中间跟踪项目进度,向上汇报结果。
至于高层管理:
会更倾向于甩手掌柜型,
工作的重点是关注市场动向,捕捉需求,挖对人,指明方向。鼓励士气,建立制度。奖功罚责。
3. Process -- 次序和安排
事实上项目管理非常多时候就是研究做事的次序和安排。
如上的热身练习中,45分钟的方案就是一个非常好的安排。能取得更好的效率。
4. Tools -- 工具
在项目管理中,涉及到项目的内容的分解,排序,所以须要使用到一些工具、技术和方法。
三、一个优秀的项目管理者须要具备的素养和能力
3.1 硬技能 + 软技能
抛开岗位对专业能力的详细要求外,一个人在项目管理上须要具有六种能力,
这六种能力我们能够分成硬技能和软技能两类:
前面三种软技能各自是:
领导力(Leadership)
影响力(Influence)
沟通和协调能力
后面三种硬技能各自是:
计划分解能力,能把复杂的问题简单化
绩效分析能力。能准确地了解项目当前的状态,并对项目的民展趋势做出预測。
风险管理能力
所以我们会在课程中对这六种能力做细致的介绍。
这六种能力,就是我们所说的第一个P, 即People,项目管理者身上应该具有的能力和素养
四、 项目管理过程中的四个指标
做一件事情的要求和境地是什么?能够用四个字来形容“多、快、好、省”。
4.1 多-- scope management
多。即项目管理范围。
在做项目的时候。项目的范围有可能会变更,
所以对变更进行管理。对项目的内容和边界进行界定。明白目标。都是属于基范围管理。
一个项目的目标越明白,边界越清晰,这个项目成功的可能性就越高。
同一时候。项目实施过程中,对变更的管理越规范,这个项目的最后成功率也会更高。
所以,“多”相应的是范围。
4.2 快 -- time management
快。相应的是项目的进度管理。
全部的项目都受时间约束。我们对交付的压力事实上非常多时候在时间上的压力是非常大的,
由于我们知道那个时间点必须交出来,不然前面几个月的努力就白费了。
有一句项目管理中的话。叫“后墙不倒”。
就是在确定时间的时候,你不要跟我来谈其它条件。也不要跟我谈什么限制因素,
我如今告诉你,假设这个时间做不完的话。这个项目就没有意义了。
所以后墙不倒的意思就是这个时间节点是不能改变的。
我们须要想办法尽快有效地把事情做好 -- 项目的进度管理。
4.3 省 -- Cost
每一个项目我们还受到预算、成本和资源的限制。
我们必须很敏锐地意识到项目中最受限制的因素,尤其是资源限制。
所以在项目管理中。对于稀缺资源和共同资源的管理和掌控,是项目管理中很重要的一个要素。
4.4 好 -- Quantity
质量,在中国非常多情况下,经常是我们的项目管理其中没有依照这个最朴素的方式来做。
文革时期的“大跃进”失败了。为什么?
它做到了多,快。省。但把好丢失了,这个是违反项目原则的。
前面的三个因素都是能够调整的,但唯有最后一个不能丧失。
4.5 项目管理三角形
能够用一个图来概括项目管理的学习内容:
4.6 附加项目管理指标
如今项目管理指标不是四个。而是七个。
除了前面加进去的资源外,还有两个,他们的各自是风险管理和干系人惬意度管理
1. 风险管理
风险管理,英文叫 risk management, 是对项目进行防范于未然的管理项目
2. 干系人惬意度管理
它是通过沟通和交流,让干系人惬意。
这一点在中国的项目的管理中非常重要。
有次。做项目的总结 ,项目是国家级重点项目,延误了半年多。
这从项目管理上来说,事实上并不好,但领导上去讲话时,却给了这个项目非常高的评价。
领导说:“在去年我们资源受到严重制约的情况下。我们公司差点儿全部的项目都在延误,
而你们这个项目是我们公司所有项目中延误得最短的。所以我对你们很惬意”
以下是项目的三重制约中的七个管理指标
图:
后面将按项目管理个人能力培养的两种技能。
硬技能。包含计划分解能力。绩效分析,风险管理
软技能,包含沟通协调能力,影响力。领导力
共六个方面来一一分析和解说。
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