IT项目管理学习笔记

【IT项目管理】学习笔记（一）
四、IT项目范围管理
- 4.1、项目范围管理概述
- - 4.1.1 项目范围与范围管理
  - 4.1.2 IT项目范围管理的重要性
- 4.2、项目范围规划与范围定义
- 4.3、项目工作分解结构技术
- - 4.3.1 工作分解结构
  - 4.3.2 工作分解的过程
  - 4.3.2 分解到什么时候为止？
- 4.4、项目范围核实与控制
- - 4.4.1项目范围核实
  - 4.4.2 项目范围变更控制
五、项目采购管理
- 5.1项目采购管理概述
- - 5.1.1 项目采购
  - 5.1.2 项目采购管理
- 5.2采购规划
- - 5.2.1 编制采购规划的依据
  - 5.2.2 编制采购规划的方法和技术
- 5.3项目的招投标
- - 5.3.1 招投标的基本程序
  - 5.3.2 编写项目标书
- 5.3.3 投标决策
- - 5.3.5 产品选择与商务谈判
- 5.4项目合同管理
- - 5.4.1 签订合同时应注重的问题
  - 5.4.2 软件项目合同条款分析
  - 5.4.3 合同管理
  - 5.4.4 合同收尾
【IT项目管理】学习笔记（三）

【IT项目管理】学习笔记（一）

四、IT项目范围管理

4.1、项目范围管理概述

项目范围涉及项目的产品或服务，以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。
项目范围包含两方面的含义：

项目产品范围：产品或者服务所具有的特征或功能
项目工作范围：项目交付一个产品或服务所必须完成的工作有哪些

4.1.1 项目范围与范围管理

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所涉及到的过程有一个共同的理解。

4.1.2 IT项目范围管理的重要性

项目范围管理的作用：
（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。
（2）确定进行测量和控制的基准。
（3）有助于项目分工。

4.2、项目范围规划与范围定义

4.3、项目工作分解结构技术

工作分解结构（WBS）：是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作包的系统方法。
WBS的两种含义：
一是指分解后的结果
二是指分解的方法

4.3.1 工作分解结构

WBS是一个分级的树型结构，是一个由粗到细的分解过程，只有包含在WBS中的任务才是该项目的工作。分解时可采用“图表”或“清单”的形式表达任务分解的结果。
1.图表形式
分解层次与结构。
WBS编码设计。
2.清单形式

4.3.2 工作分解的过程

分解的标准
基于成果或功能的分解方法（成果为导向）
基于流程的分解方法（项目生命周期、经历的流程为导向）
分解步骤
（1）确认并分解项目的主要要素（2）确定分解标准
（3）确认分解是否详细（五大原则）（4）确定项目交付成果
（5）验证分解正确性
分解结果的检验
更底层次的细目是否必要和充分？
最底层的工作包是否有重复？
每个细目都有明确的、完整的定义吗？
是否每个细目可以进行适当的估算？
任务分解的注意事项
（1）WBS必须是面向可交付成果的
（2）WBS必须符合项目的范围
（3）WBS的底层应该支持计划和控制
（4）WBS中的元素必须有负责人且只有一
（5）WBS应该控制在4-6层
（6）WBS应该包括项目管理工作（包括外包内容）
（7）WBS的编制需所有主要干系人参与，项目团队人员参与
项目结构分解的原则
（1）在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏工作单元。
（2）一个项目单元只能从属某一上层单元，不能交叉。
（3）项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容。
（4）项目结构分解应能方便工期、成本、质量等的控制。

4.3.2 分解到什么时候为止？

4.4、项目范围核实与控制

4.4.1项目范围核实

项目范围核实是审核项目范围界定的工作结果，确保所有必需的工作都包括在项目分解结构中，而与已实现项目目标无关的工作不包括在项目范围中，以确保项目范围的准备。

在项目实施之前和之后都应该做好项目范围核实。

4.4.2 项目范围变更控制

IT项目范围变更控制在项目的整个生命周期中必然出现。

范围变更的原因分析：
1.项目的生命周期。周期越长范围越容易发生变更。
2.项目的组织。
3.项目经理的素质。
4.其他。设计不合理、外部环境变化、客户需求变化等。

如何进行范围变更控制
1. 应以正式文档方式提出。
2. 项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变对整个项目进程可能产生的影响，须在批准后才能进行，再实施过程中必须加以跟踪。

五、项目采购管理

5.1项目采购管理概述

采购就是从外界获得产品和服务。目的是从外部得到技术和技能，降低组织的固定和经营性成本，把组织的注意力放在核心领域，提供经营的灵活性，降低或转移风险。

IT项目的采购必须满足两个基本要求。
（1）符合技术与质量要求。
（2）经济性。

5.1.1 项目采购

IT项目采购的类型
（1）单纯的IT咨询服务。
（2）购买IT产品和维护。
（3）信息系统的设计与开发。
（4）复杂的系统工程或系统集成。
项目采购的方式
（1）公开竞争性招标。
（2）有限竞争性招标。
（3）竞争性谈判。
（4）询价采购。
（5）直接签订合同。
（6）自制或自己提供服务。

5.1.2 项目采购管理

采购管理的重要性
（1）降低成本。
（2）可以把主要精力放在核心业务上。
（3）可以从外界获得专门的技能和技术。
（4）提高灵活性。
（5）提高责任性。
（6）能有效减少贪污、浪费等现象的发生
项目采购管理过程
（1）规划采购。
（2）实施采购。
（3）管理采购。
（4）结束采购。

5.2采购规划

5.2.1 编制采购规划的依据

（1）范围描述。（2）产品描述。
（3）采购资源。（4）市场条件。
（5）其他计划输出。（6）限制。
（7）假定。

5.2.2 编制采购规划的方法和技术

（1）自制或外购分析。
（2）专家评审。
（3）合同类型选择。

5.3项目的招投标

5.3.1 招投标的基本程序

准备阶段
（1）制定总体方案。（2）项目综合分析。
（3）确定招标方案。（4）编制招标文件。
（5）组建评标委员会。（6）邀请有关人员。
招标阶段
发布招标公告（或投标邀请函）。资格审查。
发售招标文件。招标文件的澄清、修改。
投标阶段
编制投标文件。投标文件的密封和标记。
送达投标文件。
投标人可以撤回、补充或者修改已提交的投标文件
开标阶段
评标阶段
定标阶段
审查评标委员会的评标结论。
定标。
中标通知。
签订合同。

5.3.2 编写项目标书

编制标书的原则
全面反映客户需求的原则；科学合理的原则；公平竞争（不含歧视性条款）；维护企业利益、政府利益的原则。
招标书的主要内容
程序条款、技术条款、商务条款

5.3.3 投标决策

竞争对手分析。
风险分析。
目标分析。
声誉与经验分析。
客户资金分析。
项目所需资源分析。
客户本身的资信问题。

5.3.5 产品选择与商务谈判

产品选择
（1）创建招标文件。
（2）解决方案评估。
商务谈判
定标。
中标通知。
签订合同。

5.4项目合同管理

5.4.1 签订合同时应注重的问题

规定项目实施的有效范围
合同的付款方式
合同变更索赔带来的风险
系统验收的方式
维护期问题

5.4.2 软件项目合同条款分析

与软件产品有关的合法性条款
软件系统有关的技术条款
软件适用的标准体系方面的条款
软件实施方面的条款
技术培训条款
支持和服务
管理咨询条款

5.4.3 合同管理

需方（甲方）合同管理
供方（乙方）合同管理
合同管理的依据
合同管理的工具和方法
合同管理的输出

5.4.4 合同收尾

整理项目合同文件
项目采购合同的审计
项目合同的终止

【IT项目管理】学习笔记（三）

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