集成项目管理中的沟通管理

摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。

关键词：沟通管理 系统集成

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。

　　总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：
　　第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
　　第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。
　　第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。
　　第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

一、几种沟通关系

　　芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家，IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经验和教训就是不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。
　　项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。
　　网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。
　　1. 与业务部门的沟通
　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

　　（1）充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

　　（2）让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；项目管理者联盟文章

　　（3）在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

　　（4）在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

　　（5）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

　　2. 与部门领导的沟通
　　与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　（1）寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

　　（2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

　　（3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
　　3. 与项目组成员之间的沟通
　　在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。
　　其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期：

二、沟通方式
　　
　　“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。
　　沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。
　　1.口头沟通
　　口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。
　　2.书面沟通
　　书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。
　　3.会议
　　会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。
　　4.网络沟通
　　信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。
　　沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。
　　
三、沟通管理中容易出现的问题

　　在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:
　　1.非正式沟通引起沟通信息失真
　　非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。
　　2.口头沟通引起信息无法存储
　　口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。
　　3.电子邮件滥用
　　电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。

四、项目沟通管理示例

　　这是为某网络集成项目设计的沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。
　　1.项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。
　　2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。
　　3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。
　　4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。
　　5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。
　　6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。
　　7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传播。
　　在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。
    沟通是意义的传递与理解，项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，则我决无从独立、独达。” 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。