9.1项目人力资源管理概念

1、领导“人”、管理“事”
领导者-设定目标、带人；
管理者-率众实现目标、做事；
2、领导者的工作主要涉及三方面：
①确定方向为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
③激励和鼓舞在向目标进军的过程中不可避兔要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的沖突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竟争。

9.2项目人力资源管理过程

1、项目人力资源管理的4个过程，具体为：
①规划人力资源管理一识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
②组建项目团队一确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
③建设项目团队一提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
④管理项目团队一跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。
其中：①属于计划过程组；②③④属于执行过程组
2、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竟争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
3、人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。
4、组建项目团队工具与技术：
①预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。
预分派的情况：
1.竞标过程中承诺分派；
2.项目取决于特定人员的专有技能；
3.项目章程中指定。
②谈判：
（1）执行组织中的其他项目管理团队
（2）外部组织、卖方、供应商、承包商等
（3）或其他诸如此类的特殊人力资源。
③招募：执行组织不能提供，需从外部获取，包括雇佣或工作分包（一般是获取具备适当能力的人员）
④虚拟团队
5、建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目缋效的过程。改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目缋效。
6、建设项目团队的目标包括（但不限于）：
①提髙团队成员的知识和技能，以提髙他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提髙质量。
②提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、減少冲突和增进团队协作。
③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
7、建设项目团队的工具与技术：
①人际关系技能
②培训
③团队建设活动
④基本规则
⑤集中办公
⑥认可与奖励
⑦人事测评工具
8、人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。
9、管理项目团队是跟踪囝队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
10、管理项目团队的工具与技术：
①观察和交谈
②项目绩效评估
③冲突管理
④人际关系技能
通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。绩效评估的目的：1.澄清角色与职责；2.提供建设性反馈；3.发现未知或未决问题；4.制定个人培训计划；5.确立未来目标。

9.3项目人力资源管理工具

1、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
·优点-可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。
·缺点-可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。
·现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行；
·虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划；
2、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。“作战室″或“指挥部″是集中办公的一种策略。
3、优秀团队的建设5个阶段：
①形成阶段（ Forming），一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
②震荡阶段（ Storming），团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
③规范阶段（ Norming），经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信仼，项目经理能够得到团队的认可。
④发挥阶段（ Performing）随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强
⑤解散阶段（ Adjourning），所有工作完成后，项目结束，团队解散。
注意：无论在哪个阶段，增加或者减少成员都会导致团队建设从第一个阶段开始。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如成员曾经共事，也可跳过某个阶段。
4、人际关系技能有时被称为“软技能”包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
5、项目经理的权力有5种来源：
（1）职位权力来源于管理者在组织中的职位和职权。
（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
（3）奖励权力给予下属奖励的能力。
（4）专家权力来源于个人的专业技能。
（5）参照权力由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
6、职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避兔使用惩罚权力。
7、冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
8、项目经理应该认识到沖突的下列特点：
①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
9、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。
10、5种常用的冲突解决方法：
①撤退/回避
②缓和/包容
③妥协/调解
④强迫/命令
⑤合作/解决问题
最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退；
①撤退/回避（ Withdraw/ Avoid）：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法
②缓和/包容（ Smooth/ Accommodate）：强调一致、淡化分歧；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
③妥协/调解（Compromise/ Reconcile）：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
④强迫/命令（ Force/ Direct）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方嬴，一方输。
⑤合作/解决问题（ Collaborate/ Problem Solve）：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
11、激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯棓的双因素理论、X理论和γ理论、期望理论。
马斯洛的需要层次理论
①生理需求对衣食住行等需求，常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
②安全需求包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
③社会交往的需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
④受尊重的需求自尊心和荣誉感。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
⑤自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施：绐他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

赫茨伯格双因素理论：（掌握口赫兹伯格的双因素理论-有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素-导致不满足感的因素，做得好不会提高激励，做得不好就会损害激劢比如：工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等；相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求）
激励因素-是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。
比如：成就、承认、工作本身、责任、发展机会、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

X理论+Y理论：用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。
X理论（不好）（主要用在前期）
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
Y理论（好）（主要用在后期）
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标自我指挥自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就髙；反之，积极性则低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
M=V×E；M—激励；
V—目标效价（行动结果的价值评价）；E—期望值（实现目标可能性大小的主观估计）

9.4项目人力资源管理文件

1、人力资源管理计划内容：
①角色和职责。包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。
②项目的组织结构图。提供了项目团队成员的汇报关系图。
③人员配备管理计划。列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计划、资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。
2、在大多数项目中，编制项目人力资源计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复査，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。
3、在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑：角色、职权、职责、能力。
4、可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（如图所示）：层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

①层级型
工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构（OBS）按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型进行分解
区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是接照组织所设置的部门、单位和团队而组织的；
②矩阵型
将WBS和OBS分解结果分别做行列，得到的结果就是：RAM
责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系口在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；矩阵图能反映与毎个人相关的所有活动，以及与毎项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM表示完成工作与成员间的关系；RAM是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的个矩阵。
③文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型
5、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应包括：①人员招募②资源日历③人员遣散计划④培训需要⑤认可与奖励⑥合规性⑦安全
6、团队绩效评价基于技术达成情况（达成既定的项目目标，包括质量水平）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成）
7、评价团队有效性的指标可包括：
①个人技能的改进
②团队能力的改进
③园队成员离职率的降低
④团队凝聚力的加强
8、通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别岀所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变以提高团队绩效。
9、“让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中”的活动则是一种通过提高团队成员的参与意识、增进团队的凝聚力，进而利用其附属效应来提高团队绩效的措施。
10、项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能，但是项目团队没有必要拥有所有技能，只要找到可以获得必要的技能和知识的来源以完成项目就可以了。
11、由于项目经理目前仅仅是感觉上的“怀疑”并没有充分的证据，因此比较恰当的处理措施是：提醒团队成员注意并有针对性地制定出相关的预防措施（如信息保密等）。
12、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置。

13、人力资源管理中常见问题

常见问题	产生原因	解决措施
（1）招募不到合适的项目成员（2）团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作（3）项目团队的任何职称分配不清楚（4）团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落（5）人员流动过于频繁	（1）没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制（2）没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件（3）没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队（4）没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元	（1）建立稳定的人力资源获取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划（2）明确岗位设置，工作职责和协作关系（3）进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围（4）根据项目团队成员的工作职贵和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效

14、信息系统项目所需人员：
（1）管理类：项目经理及其助理（各阶段都需要）；
（2）技术类：系统分析员（系统分析和设计阶段）、系统架构师（系统分析和设计阶段）、软件工程师（系统分析和设计阶段）、测试工程师
（设计阶段）、网络规划设计师（系统分析、设计阶段与实现阶段）、网络工程师（系统实现阶段与运维阶段）、数据库工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）、综合布线工程师（系统设计阶段与综合布线阶段）；
（3）实施和支持类：实施/现场工程师（系统实施阶段）和配置管理人员（全过程）

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08.第九章.人力资源管理

文章目录

9.1项目人力资源管理概念

9.2项目人力资源管理过程

9.3项目人力资源管理工具

9.4项目人力资源管理文件

08.第九章.人力资源管理相关推荐

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