第六章项目整体管理

1、项目整体管理的过程包括如下内容（熟练背）：

(1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。

(2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。

(3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

(4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。

(7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

以上七条对应五大过程组（第一、二条对应启动过程组；第三条对应计划过程组；第四条对应执行过程组；第五、六条对应监督、控制过程组；第七条对应收尾过程组）。

2、项目启动标志：项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

3、项目章程作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

4、项目章程包括内容（重点记忆案例分析至少要回答七条以上才能满分）：

(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求；(2)项目必须满足的业务要求或产品需求；    (3)项目的目的或项目立项的理由； (4)委派的项目经理及项目经理的权限级别；(5)概要的里程碑进度计划。(6)项目干系人的影响；(7)职能组织及其参与；(8)组织的、环境的和外部的假设；(9)组织的、环境的和外部的约束；(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率； (11)概要预算。

5、项目工作说明书：项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。

6、工作说明书需要说明如下事项（单选）：(1)业务要求； (2)产品范围描述；(3)战略计划。

7、项目环境的和组织的因素（4/7/8是重点，特别是”行业数据库”容易放到“组织过程资产中的--各类数据库”中考试）：(l)实施单位的企业文化和组织结构；(2)国标或行业标准；(3)现有的设施和固定资产等基础设施；(4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；(5)当时的市场状况；(6)项目干系人对风险的承受力；(7)行业数据库；(8)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

8、 项目组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，

实施项目组织的知识和经验教训。

9、项目组织过程资产分类：(1)组织中指导工作的过程和程序；(2)组织的全部知识。①项目档案②过程测量数据库 ③经验学习系统④问题和缺陷管理数据库⑤配置管理知识库⑥财务数据库。

10、项目启动的方法、技术和工具：(1)项目管理方法:项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。(2)项目管理信息系统:项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是组织内可用的系统化的自动化工具集。(3)专家判断:专家判断通常用于评11、估项目启动所需要的输入或依据:(1)项目启动、2初步制定的项目范围说明书、3项目管理计划、4指导与管理执行、5监督控制项目、6整体变更控制六者的方法工具基本相同，“4执行”缺少“专家判断”因为专家不干活，“6监督与控制”多出“挣值分析”)

11、项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书（与项目章程比较记忆）：

(l)项目和范围的目标;(2)产品或服务的需求和特性; (3)项目的需求和可交付物; (4)产品验收标准; (5)项目的边界; (6)项目约束条件; (7)项目假设; (8)最初的项目组织; (9)晟初定义的风险;    (I0)进度里程碑; (11)对项目工作的初步分解; (12)初步的量级成本估算;(13)项目配置管理的需求; (14)审批要求。

12、制定项目范围说明书（初步）的输入（必须回答第一条，能得该题80%分值）：(1)项目章程；(2)工作说明书；(3)环境和组织因素；(4)组织过程资产。

13、制定项目范围说明书（初步）的输出：项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界。

14、进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：(l)范围管理计划; (2)质量管理计划; (3)过程改进计划; (4)人力资源管理计划; (5)沟通管理计划; (6)风险管理计划; (7)采购管理计划。

15、制定项目管理计划的输入（第二条必须回答，能得该题80%分值）： (1)项目章程；(2)项目范围说明书（初步）；(3)来自各计划过程的输出；(4)预测；(5)环境和组织因素；(6)组织过程资产；(7)工作绩效信息。

16、制定项目管理计划的输出（会背）：(l)项目管理计划；(2)配置管理系统；(3)变更控制系统。

17、指导和管理项目执行的输入(必须回答第一条，能得该题80%分值,因为这条是上一步（制定项目管理计划）的直接输出)：(1)项目管理计划；(2)已批准的纠正措施； (3)己批准的预防措施；(4)已批准的变更申请；(5)已批准的缺陷修复；(6)确认缺陷修复。

18、指导和管理项目执行的输出（必须回答第一条）：(1)可交付成果；(2)请求的变更；(3)已实施的变更；(4)已实施的纠正措施；(5)已实施的预防行动；(6)已实施的缺陷修复；(7)工作绩效数据。

19、监督和控制项目的输入：(1)项目管理计划；(2)工作绩效信息； (3)绩效报告。

20、监督和控制项目的输出：(1)请求的变更。(2)项目报告。

21、整体变更控制的方法（会背）：(1)项目管理方法论;(2)变更控制流程: ①受理变更申请。 ②变更的整体影响分析。③接收或拒绝变更。④执行变更。⑤变更结果追踪与审核。

22、整体变更控制的输入：(I)项目管理计划；(2)申请的变更；(3)工作绩效信息；(4)可交付物。

23、整体变更控制的输出（记忆前三条）：(1)变更申请被批准或被拒绝；(2)项目管理计划（已批准更新）；(3)已批准的纠正措施；(4)已批准的预防措施；(5)已批准的缺陷修复；(6)可交付物（已批准的）。

24、项目管理收尾： (1)确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。(2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准。(3)当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段。(4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败。

25、项目收尾的输入：(1)项目管理计划；(2)合同文件；(3)组织过程资产。

26、项目收尾的输出（重点第一条）：(l)最终产品、服务或成果的移交。 (2)管理收尾办法和合同收尾办法。(3)已更新的组织过程资产。

第7章项目范围管理

1、对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的：

(l)编制范围管理计划。(2)范围定义。(3)创建工作分解结构在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work BreakdownStnIture，WBS)。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的项目可交付成果。(5)范围控制项目和产品的范围状态，管理范围变更。

2、 在项目背景下，范围指如下几个术语：(1)产品范围；表示产品、服务或结果的特性和功能。 (2)项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的

项目工作。

3、项目范围的确认是指：项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯

穿整个项目生命周期。

4、范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。

5、编制范围管理计划的输入：(1)项目章程；(2)项目范围说明书（初步）；(3)组织过程资产；(4)环境因素和组织因素；(5)项目管理计划。

6、编制范围管理计划的输出： (1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。(2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。 (3)关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明。(4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。

7、项目的范围定义的输入：(l)项目章程和初步的范围说明书。；(2)项目范围管理计划。(3)组织过程资产。(4)批准的变更申请。

8项目的范围定义的输出： (l)项目范围说明书（详细）。(2)更新的项目文档。

9、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容（会背）：①项目的目标。②产品范围描述。③项目的可交付物。 ④项目边界。⑤产品验收标准。⑥项目的约束条件。⑦项目的假定。

10、WBS（项目的工作分解结构）的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

11、WBS常见分解结构：(l)分级的树型结构，类似于组织结构图，优点：树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强。缺点：但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。

（2）列表形式：类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式。

优点：该表格能够反映出项目所有的工作要素。缺点：直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。在项目管理工具软件中，也会采用列表形式的WBS。

12、工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。

13、把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动: (1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。(2)构造和组织WBS。 (3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。(4)为WBS的工作单元分配代码。(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。

14、分解WBS结构的方法至少有如下三种:

(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4所示。

(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

15、分解工作结构应把握如下原则（重点7/8条）：

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

(2) -个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

(3)相同层次的工作单元应有相同性质。

(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

  (7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。

16、 详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。

一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。

17、创建WBS的输入：(1)详细的项目范围说明书。(2)项目管理计划。(3)组织过程资产。

18、创建WBS的输出：(1) WBS和WBS字典；(2)范围基准；(3)更新的项目管理计划。

19、范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成。

20、项目范围确认的输入：(1)项目管理计划；(2)可交付物。

21、项目范围确认的输出：(l)可接受的项目可交付物和工作。(2)变更申请。(3)更新的WBS和WBS字典。

22、范围控制涉及以下内容：①影响导致范围变更的因素，②确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，③范围变更发生时管理实际的变更。

23、范围控制的工具和技术：①偏差分析；②重新制订计划；③变更控制系统和变更控制委员会，由变更控制委员会负责枇准或者拒绝变更申请；④配置管理系统。

24、范围控制的输入：(1)项目管理计划；(2)工作绩效数据；(3)绩效报告；(4)已批准的变更请求。

25、范围控制的输出：(l)变更请求；(2)工作绩效；(3)组织过程资产更新；(4)更新的项目管理计划。

第八章项目进度管理

1、项目进度管理涉及的主要过程：(l)活动定义；(2)活动排序；(3)活动资源估算；(4)活动历时估算；(5)制定进度表；(6)进度控制。

2、活动定义过程的最基本的任务：工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动。

3、 活动定义除识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等。活动定义过程处于工作分解结构的晟下层，叫作工作组合的可交付成果。

4、基线与里程碑的关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

5、什么是滚动式计划：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

6、规划组成部分：项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执秆、监控的概括性活动。两个规划组成部分如下。

(1)控制账户。高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选

定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。

(2)规划组合（选择1分）。规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。

7、前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系:(l)结束·开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。

(2)绪束一结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。

(3)开始。开始的关系（s-s型）。前序括动开始后，后续活动才能开始。

(4)开始：结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。

在PDM中，结束．开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始．结束的关系很少

被使用。前导图4种关系如图8-2所示。

最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)和最迟结束时间(LF)。

8、箭线图法：活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件(precede event)，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件( successor event)。

9、箭线表示法中，有如下三个基本原则：1)网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。

(2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方

向越来越大。

(3)流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。

为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动( dummy

activity)。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图8-5所示。

注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，括动C才能开始。

10、在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：(1)强制性依赖关系； (2)可斟酌处理的依赖关系；(3)外部依赖关系。

11、利用时间提前量与滞后量：利用时间提前量可以提前开始后继活动；利用时间滞后量可以推迟后继活动。

11、活动资源估算所采用的主要方法和技术：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算。

12、活动历时估算所采用的主要方法和技术：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算；后备分析。

13、何时利用类比估算：当有关项目的详细信息数量有限时；当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。

14、三点估算：(I)最有可能的历时估算Tm； (2)最乐观的历时估算To； (3)最悲观的历时估算Tp。活动历时的均值=（To+ 4Tm+ Tp）/6；标准差：(Tp-To)/6。

15、资源日历是活动历时估算的输入，是资源估算的输出。

16、制定进度计划所采用的主要技术和工具：(1)进度网络分析;(2)关键路线法；最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”，为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素；(3)进度压缩：①赶进度：缺点：增加费用。②快速跟进：缺点：增加风险。(4)假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析。(5)资源平衡;(6)关键链法；(7)项目管理软件；（8）应用日历；（9）调整时间提前与滞后量；（10）进度模型。

17、资源决定法：将稀缺资源首先分配给关键路线土的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。这种技术有时候叫做“资源决定法”。

18、分配倒排进度法：某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法。

19：什么是资源制约进度表：在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去。

20、制定进度计划的输出：(1)项目进度表:项目进度网络图;横道图;里程碑图；（2）进度模型数据；（3）进度基准：该进度表在项目管瑾团队认可与批准之后，当作进度基准使用，标明基准开始日期和基准完成日期；（4）资源要求（更新）；（5）活动属性（更新）；（6）项目日历（更新）；（7）请求的变更；（8）项目管理计划（更新）；（9）进度管理计划（更新）。

21、进度基准是          输出？范围基准是        的输出？项目基准是        的输出？成本基准是          的输出？

22、进度控制关注如下内容（与范围控制对比）：

(1)确定项目进度的当前状态。

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

(3)确定项目进度已经变更。

(4)当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。

23、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

(1)投入更多的资源以加速活动进程。

(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

(3)在征得业主同意后，减小活动范围或降低活动要求。

(4)遁过改进方法或技术提高生产效率。

24、项目进度控制的主要技术和工具：进度报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制订进度的工具。

第九章项目成本管理

1、项目成本管理四个过程：

(1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

(2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

(3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

(4)成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

2、项目成本失控原因：(1)对工程项目认识不足；(2)组织制度不健全；(3)方法问题；(4)技术的制约。

3、四中成本类型定义：(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

4、管理储备定义：管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

5、成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。

6、项目成本估算的主要步骤：(1)识别并分析成本的构成科目；2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

7、成本估算的工具和技术：类比估算是一种专家判断；确定资源费率；自下而土估算；参数估算法是一种运用历史数据和其他变量。

8、类比估算使用前提： 类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

9、应急储备：应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

10、管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。

11、项目成本预算特征：(1)计划性；(2)约束性；(3)控制性。

12、制定项目成本预算所经过的步骤：(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

13、项目成本预算的工具与技术：成本汇总；准备金分析；参数估算；资金限制平衡。

14、参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可

靠的（如软件编制成本的参数估算COCOMO模型）：

(1)用于建立模型的历史信息是准确的。

(2)在模型中使用的参数是很容易量化的。

(3)模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

15、项目成本控制包括如下内容：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；

②确保变更请求获得同意；

③当变更发生时，管理这些实际的变更；

④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；

⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{

⑧就审定的变更，通知项目干系人；

⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

16、成本控制的工具与技术：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理。

第十章项目质量管理

1、国家标准GB/T19000-2000对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。从质量的基本特性来说，质量是满足要求的程度：要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。

2、在质量方面的指挥和控制括动：包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

3、 质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

4、 质量目标：是指“在质量方面所追求的目的”。

5、  从质量管理的定义可以说明，质量管理是企业（项目）围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。

6、质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。 质量保证是质量管理的一个组成部分。 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段。

7、质量管理基本原则：(1)以实用为核心的多元要求； (2)系统工程；(3)职工参与管理；(4)管理层和第一把手重视；(5)保护消费者权益；(6)面向国际市场。

8、项目质量管理的目标：(1)顾客满意度；(2)预防胜于检查；(3)备阶段内的过程；(4)实施组织主动采纳的质量改进措施。

9、质量管理主要活动(记忆)：

(1)质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

(2)质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

(3)质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法

来消除绩效低下的原因。

10、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节(P’DCA)(记忆)：(l)确立质量标准体系；(2)对项目实施进行质量监控；(3)将实际与标准对照；(4)纠偏纠错。

11、IS09000质量管理的8项原则(选择题)：(1)以顾客为中心；(2)领导作用；(3)全员参与；4)过程方法；(5)管理的系统方法；(6)持续改进；(7)基于事实的决策方法；(8)与供方互利的关系。

12、全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、全企业的品质管理。

13、 全面质量管理有4个核心的特征：(1)即全员参加的质量管理；(2)全过程的质量管理;(3)全面方法的质量管理;(4)全面结果的质量管理。

14、六西格玛：六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（partsper million．PPM）少于3.4:广义的六西格玛属于管理领域。

15、六西格玛核心：是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由下列4个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。

16、CMM五个等级：一级为初始级, 二级为可重复级,三级为已定义级, 四级为已管理级, 五级为优化级。

17、CMMI五个等级：初始级,已管理级,已定义级,量化管理级,优化级。

18、CMMI过程改进目标：第一个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三就是要用最低的成本。

19、SPCA：软件过程及能力成熟度评估”(Software Process and Capability Maturity Assessment，SPCA)

20、SPCA依据的评估标准：是信息产业部的《SJIT 11234-2001软件过程能力评估模型》和《SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型》。SJ/T 11234《软件过程能力评估模型》针对软件企业对自身软件过程能力进行内部改进的需要，而SJ/T 11235《软件能力成熟度模型》则针对软件企业综合能力第二方或第三方评估的需求。

21、制定项目质量计划包含的主要活动：(1)收集资料；(2)编制项目分质量计划；(3)学会使用工具和技术；(4)形成项目质量计划书。

22、制定项目质量计划采用的主要方法和技术工具(记忆)：(1)效益／成本分析； (2)基准比较；  (3)流程图：流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图；(4)实验设计; (5)质量成本分析；(6)质量功能展开；(7)过程决策程序图法

23、实验设计使用的两种领域：(1)此项技术最常用于项目产品的分析，例如，计算机芯片设计者可能想确定材料与设备如何组合，才能以合理的成本生产最可靠的芯片。

(2)成本与进度权衡的项目管理问题。例如，高级程序员的成本要比初级程序员高得多，但可以预期他们在较短时间内完成指派的工作。

24、质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本。

(1)预防成本是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。如：项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量度量、测试系统建立（测试设备及系统的设计与开发或购置）、质量培训、供应商评估等都是预防成本。

(2)评估成本是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。如：设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果的分析汇报等都是评估成本。

(3) 缺陷成本又进一步分为内部的和外部的缺陷成本。如：产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等都是外部缺陷成本。

25、 质量功能展开（QualityFunction Deployment．QFD）就是将项目的质量要求、客户

意见转化成项目技术要求的专业方法。

26、什么事质量屋：QFD矩阵主要是用来确定项目质量要求的，形状看起来像房子，于是又称质量屋（quality house）。

(1)“客户要求”即客户意见或客户的需要和期望；

(2)“优先级”是客户对所关注的若干要求所分别赋予的重视程度；

(3))“产品或服务特性”指的是为了满足客户要求；

(4)“相关关系矩阵”是指产品或服务的众多特性之间的相互关系；

(5)“关联关系矩阵’’是指客户要求和产品或服务特征之间的关联关系；

(6)“产品或服务技术参数”是指产品或服务的质量性能参数，通常用可以测量的客观标准来衡量。

27、 过程决策程序图法(Process Decision Program Chart，PDPC)的主要思想是(应急预案)：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，以达到预定的目标；当出现了没有预计到的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决。

例如：为了使货物不倒置，采取了4种措施：英文标志，用图表示，设置吊环，改变包装形状。

28、过程改进计划内容(记忆)：

(1)·过程边界：描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和项目干系人。

 (2)过程配置：过程流程图，以便接口和界面分析。

(3)过程测量指标：对过程状态进行控制。

(4)绩效改进：目标指导过程改进活动。

29、项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。

30、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下(记忆)：(1)制定质量标准；(2)制定质量控制流程；(3)提出质量保证所采用方法和技术；(4)建立质量保证体系。

31、项目质量保证的技术、方法（记忆）：(1)效益／成本分析;(2)基准比较；(3)流程图：流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图；(4)实验设计。 (5)质量成本分析；(6)质量功能展开；(7)过程决策程序图法；(8)过程分析;(9)项目质量审计。（前七条是项目通用管理方法）。

32、质量审计可以是预先计划的，也可是随机的：可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

33、项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决  定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

34、项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤:

(1)选择控制对象。(2)为控制对象确定标准或目标。

(3)制定实施计划，确定保证措施。

(4)按计划执行。

(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

(6)发现并分析偏差。

(7)根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。

35、传统的质量控制方法是:测试、检查、统计抽样、六西格玛。

老七种工具：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图。

新七种工具：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图( PDPC)和活动网络图。

36、一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据>的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。

37、(1)整理问题，可以用相互关系图和亲和图；

(2)展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；

(3)安排时间进度，可用PDPC法和活动网络图法。

38、项目质量控制的方法、技术和工具：(1)测试；(2)检查；(3)统计抽样；(4) 6a；(5)因果图；(6)流程图；(7)直方图;(8)检查表：检查表是一种简单的工具，通常用于收集反应事实的数据，便于改进；检查表上记录着可视的内容；(9)散点图： 散点图显示两个变量之间的关系和规律；(10)排列图：排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图；(11)控制图：又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表；(12)相互关系图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。(13)亲和图(灵感图)：亲和图也被称为“KJ法”(14)树状图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图、家谱图、组织图等;(15)矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图;(16)优先矩阵图也被认为是矩阵数据分析法;(17)过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）;(18)活动网络图法又称箭条图法、矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。

39、6a是采用顾客为中心的评测方法： (1)单位产品缺陷(Defects Per Unit，DPU)；(2)组建项目团队；(3)注重支持团队活动的倡导者；(4)培训具有高素质的经营过程改进专家； (5)确保在持续改进过程韧期确定合理的测评标准。(6)委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。

40因果图：又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。

第十一章项目人力资源管理

1、项目人力资源管理包括如下过程：(1)项目人力资源计划编制；(2)项目团队组建；(3)项目团队建设；(4)项目团队管理。

2、项目人力资源有关概念：(1)组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。

(2)任务分配矩阵或称责任分配矩阵(ResponsibilityAllocation Matrix，RAM):周来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。

3、WBS、OBS、RBS： ①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。2组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 ③资源分解结构(ResolutionBreakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。

4、人力资源计划应该包括但不限于如下内容：(1)角色和职责的分配；(2)项目的组织结构图；(3)人员配备管理计划。

5、人员配备计划基本内容（记忆）：①组建项目团队；②时间表；③人力资源释放安排；④培训需求； ⑤表彰和奖励；⑥遵守的规定；⑦安全性。

6、组建项目团队的工具和技术：(1)事先分派；(2)谈判；(3)采购；(4)虚拟团队。

7、激励理论：所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。

8、马斯洛需要层次理论从低到高的顺序(记忆)：生理--安全--社会交往--受尊重--自我实现。

9、赫茨伯格的双因素理论：第一类是保健因素（如：工资）；第二类是激励因素（如：发展机会）。

10、期望理论：(l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。 (2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

11、（理解记忆）X理论（坏方向）： (l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。

Y理论（好方向）： (l)-般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

(4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。

(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

12、五种基本权利定义并简单阐述（记忆）： ①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

 ②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。

③专家权力。与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。

④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。

⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，他们会按照他们所说的去做。

13、 成功的团队具有如下的共同特点（记忆）：

(1)团队的目标明确，成员清楚自己的I作对目标的贡献。

(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。

(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

(5)共同制订并遵守的组织纪律。

(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

14、项目团队建设的五个阶段定义并简单阐述(记忆)： (1)形成阶段(Forming); -个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。

 (2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5)结束阶段(Adjouming):随着项目的结束，团队也被遣散了。

15、项目团队建设活动的可能形式和应用：(l)通用管理技能；(2)培训；(3)团队建设活动；(4)基本规则；(5)集中办公；(6)奖励与表彰。

16、项目团队管理的方法：(1)观察和交谈； (2)项目绩效评估；(3)问题清单；

17、冲突类别(记忆)：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。

18、在项目的各阶段，冲突的排列依次如下：

(1)概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。

(2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。

(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

(4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

19、当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点(记忆)：

(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。

(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。

(3)应公开地处理冲突。

(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身***。

(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

20、冲突的根源: (1)项目的高压环境；(2)责任模糊；(3)存在多个上级；(4)新科技的使用；(5) 对稀缺资源的争抢;(6) 进度的优先级的不同;(7) 每个人不同的工作方式与风格。

21、冲突管理的6种方法（记忆并阐述）：

(l)问题解决(ProblemSolving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

(2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

(3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。

(4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

(5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。

(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

22、项目团队管理的输出：(1)已更新的项目管理计划；(2)变更请求；(3)已更新的组织过程资产。