PMP 考点第九章项目资源管理

PMP 第九章项目资源管理

章节	序号	知识点	考点级别	备注
第九章项目资源管理	9.1	层级型、责任分配矩阵、资源管理计划、团队章程	3
	9.2	资源日历、资源分解结构	3
	9.3	虚拟团队、塔克曼阶梯理论、集中办公	4
	9.4	团队建设的激励理论	3
	9.5	谈判、培训、团队绩效评价	3
	9.6	冲突管理、问题解决	5

团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。

实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。

项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分，资源管理重点关注组成项目团队的部分相关方。

考点9.1：

层级型、责任分配矩阵、资源管理计划、团队章程：

适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）图表。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出。无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。

层级型：

可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构（RBS）。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

责任分配矩阵：

责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。

例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

文本型：

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

这种文件有多种名称，如职位描述、角色 — 职责 — 职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。

资源管理计划：

资源管理计划作为项目管理计划的一部分，提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划可能包括（但不限于）：

识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责。
- 角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
- 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
- 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
- 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
培训。针对项目成员的培训策略。
团队建设。建设项目团队的方法。
资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

团队章程：

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程可能包括（但不限于）：

团队价值观；
沟通指南；
决策标准和过程；
冲突处理过程；
会议指南；
团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。

由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。

可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

考点9.2：

资源日历：

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。

资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。

资源日历/项目日历/自然日历

日历种类	定义
资源日历	资源可利用时间及资源状态情况，是客观存在的
项目日历	开展项目的基准日历，不包括节假日，是制定进度过程的输出
自然日历	就是自然时间，包括工作日和节假日

资源分解结构（RBS）：

是资源依类别和类型的层级展现。

资源类别包括（但不限于）：

人力
材料
设备和用品

资源类型则包括：

技能水平
要求证书
等级水平或适用于项目的其他类型

在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。

在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

考点9.3：

虚拟团队：

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。

虚拟团队模式可以：

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
将在家办公的员工纳入团队；
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
将行动不便者或残疾人纳入团队；
执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。

可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

集中办公：

是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。

实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

建设团队的目标：

项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；

通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。

在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。

建设项目团队的目标包括（但不限于）：

提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：
- 提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；
- 促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。

塔克曼阶梯理论：

一种关于团队发展的模型理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；

而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

项目阶段	特征	备注
形成阶段	在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段	在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段	在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段	进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段	在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。

考点9.4：

马斯洛需求层次理论：

马斯洛需求层次理论从人类动机的角度提出的激励理论，强调人的动机是由人的需求决定的。

而且人在每一个时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。

人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现五个层次。

需求是由低到高逐级形成并得到满足的。

需求层次	概念	为满足需求的特征
生理需求（Physiological needs）	指人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性、健康方面的需求。生理需要是推动人行动的最强大的动力。	什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
安全需求（Safety needs）	指人对安全、秩序、稳定及免除恐惧、威胁与痛苦的需求。	感受到身边事物的威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张焦虑、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。
归属与爱（Belonging and Love）	指人要求与他人建立情感联系，以及隶属于某一群体并在群体中享有地位的需要。	因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。
尊重需求（Esteem）	属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。	变的很爱面子，或是用积极行动获得他人认同，也很容易被虚荣所吸引。
自我实现（Self-actualization）	是最高层次的需求，指人希望最大限度地发挥自身潜能，不断完善自己，完成与自己的能力相称的一切事情，实现自己理想的需要。	觉得自己的生活被空虚感、无意义感推动着，要去做证明自己身为一个“人”应该在这世上做的事。

赫兹伯格双因素理论：

双因素理论认为有完全不同的两种因素影响着人们的工作行为。

双因素理论	定义	内容	作用
保健因素	保健因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素	工作环境工资薪水公司政策个人生活管理监督人际关系	当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的
激励因素	激励因素是与员工的工作本身或工作内容有关系，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需求	成就承认工作本身责任发展机会	当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓。但一旦具备了激励因素，员工就会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工

麦格雷戈X理论和Y理论：

X理论和Y理论是一对基于两种完全相反假设的理论。

X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

理论	基本假设	企业特点	企业背景	管理手段
X理论	一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对组织的目标不关心，因此管理者需要以强迫、威胁处罚，指导、金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。	等级森严气氛紧张	工业化时代管理蓝领	设定严格的规章制度命令与服从降低团队成员对工作的消极性末位淘汰
Y理论	大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的。人们愿意为组织的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智。希望在工作上的认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。	环境宽松气氛和谐	知识经济时代管理白领	对团队成员授予更大的权力让团队成员有更大的发挥机会激发团队成员对工作的积极性

弗洛姆期望理论：

该理论认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。

期望理论关注的不是人们的需要和类型，而是人们用来获取报酬的思维方式。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。

指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

目标价值
期望值

期望公式：

M=V * E

M：激励（Motivation）

V：效价（Valence）

E：期望值（Expectancy）

麦克利兰成就动机论：

麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

需求	定义	解释
成就需求（Need for Achievement）	争取成功希望做得最好的需求	具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
权力需求（Need for Power）	影响或控制他人且不受他人控制的需求	权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。
亲和需求（ Need for Affiliation）	建立友好亲密的人际关系的需求	亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

考点9.5：

谈判：

很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：

职能经理。确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。
外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。

例如，说服职能经理，让他/她看到项目具有良好的前景，会影响他/她把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。

培训：

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。

培训可以由内部或外部培训师来执行

团队绩效评价：

随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。

有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。

评价团队有效性的指标可包括：

个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
团队成员离职率的降低；
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

考点9.6：

冲突管理：

定义：

在项目环境中，冲突不可避免。

冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。

采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。

同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；

如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。

不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。

影响冲突解决方法的因素包括：

冲突的重要性与激烈程度；
解决冲突的紧迫性；
涉及冲突的人员的相对权力；
维持良好关系的重要性；
永久或暂时解决冲突的动机。

五种常用的冲突解决方法：

冲突解决方法	定义	是否解决冲突	最终解决冲突时间	输赢	实质
撤退/回避	从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决	否	无	双输	回避问题，没有解决问题
缓和/包容	强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要	部分解决	无可能不解决或依靠时间解决	双输	求同存异
妥协/调解	为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案	是	立即解决	双输	双方各退一步，达成一致暂时解决冲突，寻找双方一定程度上满意的方案
强迫/命令	以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题	是	立即解决	一输一赢	使用权利，牺牲一方
合作/解决问题	综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺	是	立即解决	双赢	合作态度和开放式对话共识和承诺

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