项目管理第七章项目成本管理

  1. 项目成本管理：成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。过程包括：

    1. 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
    2. 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
    3. 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
    4. 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

  2. 项目成本管理：

    1. 核心理念：活动所需资源的成本，同时也应考虑决策对各类成本的影响，认识到不同相关方会在不同时间，用不同方法测算项目成本。
    2. 趋势和新兴实践：通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣值进度（ES）的概念。
    3. 敏捷、适应型环境的考虑因素：对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用经量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层次预测，在出现变更时调整预测。
    4. 详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

规划成本管理

规划成本管理的输入：

1。项目章程，2。项目管理计划，3。事业环境因素，4。组织过程资产

规划成本管理的工具与技术：

1。专家判断，2。数据分析，3。会议

规划成本管理的输出：

1。成本管理计划

  1. 成本管理计划：规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

    1. 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
    2. 成本管理计划是项目管理计划的组成部分。
    3. 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
  2. 成本管理计划：
    1. 精确程度：根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度，并可在估算中预留一定的储备金。
    2. 计量单位：对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或计量单位总价）。
    3. 组织程序链接：WBS为成本管理，划提供了根架，协调估算、预算和控制，用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户。
    4. 控制临界值：应该为监督成本绩效明确偏差临界值，是经一致同意的、可允许的偏差区间。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。
    5. 绩效测量规则：应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM规则）。
  3. 其他成本类型：
    1. 沉没成本：已花费的成本，在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑沉没成本。
    2. 机会成本：如选择另一个项目而放弃这个项目的收益所引发的成本。
    3. 收益递减率：你投入的东西越多，你从中得到的也就越少。例如，一项任务资源增两倍，也无法在一半时间里完成任务。
    4. 折旧：大型资产价值随时间的损失。折旧分两类，直线折旧和加速折旧。直线折旧在税负方面比较不利。
    5. 价值工程：优化产品和（或）项目管理生命期成本、节省时间、增加利润、提高质量等的一种创造性方法。价值工程方法适用新的产品，而价值分析适用老的产品。
    6. 学习曲线：随着工人对生产过程中涉及的活动的熟练程度的提高，生产率也会相应也提高。

估算成本

  1. 估算成本：是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，其作用是：

    1. 确定项目所需资金
    2. 是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测
    3. 需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案
    4. 需要权衡备选成本方案并考虑风险

  2. 成本估算的优化：项目过程中，应根据新近得到的更详细的信息，对成本估算进行优化

    1. 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此，成本估算需要在各阶段反复进行。
    2. 启动阶段：粗略级估算（R0M）-25%至+75%，之后，随着信息的详细，确定性估算可缩小至-5%+10%。
    3. 进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。

估算成本的输入：

1。项目管理计划，2。项目文件，3。事业环境因素，4。组织过程资产

估算成本的工具与技术：

1。专家判断，2。类比估算，3。参数估算，4。自下而上估算，5。三点估算，6。数据分析，7。项目管理信息系统，8。决策

  1. 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本。

    1. 粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，如项目早期阶段，常使用这种技术
    2. 成本低、耗时少、但准确性也较低
    3. 类比估算在以下情况下最可靠：
      1. 以往活动在本质上而不只是表面上类似
      2. 从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识
  2. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和可持续时间等活动参数。
    1. 参数估算的准确性取决于：

      1. 参数模型的成熟度
      2. 基础数据的可靠性
    2. 生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间
    3. 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
  3. 自下而上估算：是对工作组成部分进行估算的一种方法
    1. 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算。
    2. 然后把这细节成本向上汇总到更高层次，用于后续报告和跟踪。
    3. 准确性及其本身的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
  4. 三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高成本估算的准确性。使用3种估算值来界定估算成本的近似区间。常用的公式包括三角分布和贝塔分布：
    1. 三角分布 CE=(Co+CM+Cp)/3
    2. 贝塔分布 CE=(Co+4CM+Cp)/6
  5. 数据分析：
    1. 备选方案分析：对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
    2. 储备分析：成本估算可包括应急储备，用来应对已识别的风险。随着项目信息越来越清晰，可以减少、增加或取消应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
    3. 质量成本：估算时可能用到关于质量成本的各种假设

估算成本的输出：

1。成本估算，2。估算依据，3。项目文件更新

  1. 活动成本估算：活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
  2. 估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。成本估算的支持信息可包括：
    1. 关于估算依据的文件（如何编制估算的）
    2. 关于全部假设条件的文件
    3. 关于各种已知制约因素的文件
    4. 关于已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件
    5. 对估算区间的说明
    6. 对最终估算的置信水平的说明

制定预算

  1. 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

制定预算的输入：

1。项目管理计划，2。项目文件，3。商业文件，4。协议，5。事业环境因素，6。组织过程资产

制定预算的工具与技术：

1。专家判断，2。成本汇总，3。数据分析，4。历史信息审核，5。资金限制平衡，6。融资

  1. 成本汇总：

    1. 首先，以WBS的工作包为单位对活动成本估算进行汇总
    2. 然后再由工作包汇总到WBS的更高层次（如控制账户）
    3. 最终得出整个项目的总成本
    4. 成本汇总是制定预算最基本的工具与技术
    5. 需要对汇总结果进行交叉验证，并进行适当调整

  2. 数据分析：通过数据分析，可以计算出所需的应急储备和管理储备：

    1. 应急储备：

      1. 针对已知风险
      2. 是项目基准的一部分
      3. 由项目经理支配
      4. 纳入挣值计算
    2. 管理储备：
      1. 针对未知风险
      2. 不是项目基准的一部分，但属于总预算
      3. 由管理层支配，项目经理不得随意使用
      4. 不纳入挣值计算

  3. 历史信息审核：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单的，也可以是复杂的。类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大。模型准确性的前提：

    1. 历史信息准确
    2. 参数易于量化
    3. 模型可以调整，对于大、小项目及各阶段都适用

  4. 资金限制平衡：应根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

  5. 融资：融资是指为项目获得资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通过会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

制定预算的输出：

1。成本基准，2。项目资金需求，3。项目文件更新

  1. 成本基准：是经过批准、且按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更。用于与实际结果进行比较的依据。它是每个时间段的预算之和，通常用：曲线表示
  2. 项目预算的组成：
  3. 项目预算
    1. 管理储备
    2. 成本基准
      1. 控制账户

        1. 应急储备
        2. 工作包成本估算
        3. 活动应急储备
        4. 活动成本估算
  4. 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入通常以增量而连续的方式进行，故呈现阶梯状。如有管理储备：总资金需求=成本基准+管理储备

控制成本

  1. 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更。更新预算需要记录截至目前的实际成本。

    1. 只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，没什么意义，顶多不超出资金限制。
    2. 重点要分析资金支出与完成的实体工作之间的关系。
    3. 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
    4. 要设法弄清引起正面和负面偏差的原因是实施整体变更控制过程的一部分。

控制成本的输入：

1。项目管理计划，2。项目文件，3。项目资金需求，4。工作绩效数据，5。组织过程资产

控制成本的工具与技术：

1。专家判断，2。数据分析，3。完工尚需绩效指数，4。项目管理信息

  1. 数据分析：

    1. 挣值管理EVM：是一种常用的绩效测量方法，把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。EVM的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1。AC，2。EV，3。PV。实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1。SV，2CV，3。SPI，4。CPI
  2. 挣值管理：

    1. PV(PlannedValuc=BCWS)，为计划工作分配的经批准的预算；

      1. BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled
      2. 来自于：WBS、甘特图、成本基准（基线）

    2. AC(ActualCost=ACWP)，所完成工作的实际支出成本；

      1. ACWP=Actual Cost of Work Perfomed
      2. 来自于：实际统计

    3. EV(EarnedValue=BCWP)，实际完成工作量的预算值；

    4. BCWP=Budgeted Cost of Work Perfomed

    5. 计算已经完成的工作原计划的预算

  3. 趋势分析：
    1. 图表：在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段(通常以 周或月为单位)进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
    2. 预测：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测。
      1. 预测的结果可能与完工预算（BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应预测EAC。
      2. 预测EAC是根据当期掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。
      3. 预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行，并在必要时更新和重新发布预测。
      4. 工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
  4. 挣值绩效：用来综合衡量项目范围、时间和成本（资源）实施情况的方法，挣值分析是一种把时间、费用和范围整合起来考虑的方法。他可以避免单独衡量时间或费用时的弊端，比如项目的进度提前了，我们就不知道费用的情况。挣值绩效要求我们不仅要问项目进展到了什么程度，而且要问花了多少费用才进展到了这种程度，不仅要问项目花了多少钱，而要问花了这些钱做了多少事（进展到了什么程度）。
  5. 计划价值（PV)：截止到某个时间点计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值。可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量X预算单价
  6. 挣值（EV)：是针对“计划价值”而言的，截止到某个时间点已经完成的工作的预算价值。可以表示为：挣值=实际已完成的工作量X预算单价
  7. 实际成本（AC)：截止到某个时间点实际已经花费掉的费用，实际已经完成工作量的实际费用，应该可以在项目的财务帐上查到。可表示为实际成本=实际已经完成工作量X实际单价
  8. 完工预算（BAC)：每个项目的总预算，除非已经批准进行变更，完工预算一般不会发生变化。
  9. 成本偏差（CV)：截止到某时点已经发生了多少成本偏差。
  10. 成本绩效指数（CPI)：截止到某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事(按预算价值）大于1是好的；小于1是不好的，CPl=EV/AC
  11. 进度偏差（SV)：截止到某时点已经发生了多少进度偏差。正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后。SV=EV-PV
  12. 进度绩效指数（SPI)：截止到某时点，实际进度是计划进度的百分之几？SPI=EV/PV
  13. 完工估算（EAC)：在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用。
    1. 预期总成本EAC=AC+ETC
      2. 假设按预期绩效完成ETC：BAC=AC+(BAC-EV)
      3. 假设按当前绩效完成ETC；BAC=BAC/CPI
  14. 完工尚需估算（ETC)：在项目实施过程不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的费用：ETC=EAC-AC
  15. 完工时偏差（VAC)：在项目实施过程不同时点重新估算的在项目全部完工时将会出现的、整个项目的费用偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支，VAC=BAC-EAC
  16. 完工尚需绩效指数（TCPI) ：为了实现特定的管理目标（BAC或BAC)，剩余工作实施必须达至的方本绩效指标（预期值）。TCP1=(BAC-EV)/BAC-AC)或TCP1=(BAC-EV)/(EAC-AC)

控制成本的输出：

1。工作绩效信息，2。成本预测，3。变更请求，4。项目管理计划更新，5。项目文件更新

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