第七章项目成本管理

上午、案例分析、论文写作都会进行考察。项目成本管理一本上午考察3分，非常重要，要是成本控制的不好，直接关乎项目的质量，因此成本管理次张杰非常重要，案例分析可能会出案例分析计算，主要集中在挣值、预测技术计算等方面。

概述

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

成本的类型

( 1 )可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
( 2 )固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
( 3 )直接成本:直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
( 4 )间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
( 5 )机会成本:是利用一定的时间或资源生产- 种商品时,而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。
( 6 )沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。( 已经花出去,浪费掉的钱)

应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的”已知一末知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。( PM可支配应急储备)

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的"未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。( PM不可支配管理储备,如果需要使用需要得到高层的批准) ( 不用在挣值计算中)

成本管理过程（背诵）‼️

规划成本（写一个文档，成本管理计划，里面规定了如何做好成本管理）
估算成本（估算项目大概需要花费多少钱）
制订成本（需要准确预算项目中需要花多少钱，需要形成基线）
控制成本（在项目的进行中，要对项目的成本进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏）

5大过程组与成本管理

1.规划成本管理

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程,本过程的主要作用是,在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

规划成本管理的工具

( 1 )专家判断基于历史信息,专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
( 2 )技术分析:在制订成本管理计划时,可能需要选择项目筹资的战略方法如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法,如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策,这些决策可能对项目进度和风险产生影响。可用的技术包括:回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值。(计算专题具体讲)
( 3 )会议:项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人,以及其他必要人员。

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

2.估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

编制项目成本估算的三个步骤:
( 1 )识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。(== 哪里需要花钱==)
( 2 )根据己识别的项目成本构成科目,估算每- -科目的成本大小。 (每个地方要花多少钱)
( 3 )分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。(当有多种形式花钱的时候,能不能找出多种方案,来优化这个成本的估算)

估算成本工具与技术

( 1 )专家判断:基于历史信息,可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
( 2 )类比估算:指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时,例如在项目的早期阶段,就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
( 3 )参数估算:指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
( 4 )自下而上估算:首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估
算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次所需的成本,通
常取决于单个活动或工于后续报告和跟踪。包的规模和复杂程度自下而上估
算的准确性及其本身
( 5 )三点估算(计算专题具体讲)
( 6 )储备分析
( 7 )质量成本(COQ):在估算活动成本时。可能要用到关于质量成本的各
种假设。
( 8 )项目管理软件:项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等,可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用,使人们能快速考虑多种成本估算方案。
( 9 )卖方投标分析:在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中,项目团队需要开展额外的成本估算工作,以便审查各项可交付成果的价格,并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。( 可以根据卖方的投标报价,大致估算项目的成本)
( 10 )群体决策技术

估算成本的输出

( 1 ) 活动成本估算:活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。
( 2 )估算依据:成本估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
( 3 )项目文件更新:可能需要更新的项目文件包括(但不限于)风险登记册。

3.制定预算

制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立- -个经批准的成本基准的过程。确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。

制定预算的工具与技术

( 1 )成本氾总:先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户) , 最终得出整个项目的总成本。
( 2 )储备分析:通过预算储备分析,可以计算出项目的应急储备与管理储备。
( 3 )历史关系:有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
( 4 )资金限制平衡:应该根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

制定预算的输出

( 1 )成本基准:成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。
( 2 )项目资金需求:根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入,并且可能是非均衡的,呈现出阶梯状。

成本估算与预算的区别与联系

( 1 )成本估算和预算的区别：成本估算是对各活动的估算,而预算是将估算汇总并和进度结合并形成按时间分配的成本基准。
( 2 )成本估算和预算的联系：成本预算是在项目成本估算的基础上进行的;成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据,成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。
成本估算->成本预算

4.控制成本

控制成本是监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是,发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。

控制成本的工具与技术

( 1 )挣值管理:把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。 (计算专题具体讲)
( 2 )预测
( 3 )完工尚需绩效指数( TCPI )
( 4 )绩效审查
( 5 )项目管理软件

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