信息系统项目管理师第七章-项目成本管理

1.概述 289

1.项目成本概念及其构成

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用、采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

2.项目成本管理作用和意义

确保在批准的预算内完成项目
项目成本管理再项目管理中占有重要地位。

3.项目成本管理的重要性

项目成本管理工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。

4.项目成本失控原因

对工程项目认识不足
(1)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
(2)工程项目的规模不合理。技术人员投入跟不上工程建设需求。
(3)项目设计与实施人员缺乏成本意识。
(4)项目成本使用缺乏责任感。随意开支。浪费
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当

5.相关术语

产品的全生命周期成本
考虑的是权益总成本即开发成本加上维护成本。
成本的类型
(1)可变成本生产量、工作量或时间而变得成本。
(2)固定成本非重复成本为固定成本
(3)直接成本差旅费工资物料设备使用费
(4)间接成本税金、额外福利和保卫费用
(5)机会成本一切在做出选择后其中一个最大的损失
(6)沉没成本由于过去得决策已经发生了，而不能由现在或将来得任何决策改变得成本。
应急储备和管理储备
应急储备:包含成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险
管理储备:管理控制的目的而特别留出的项目预算。用来应对项目范围中不可预见的工作。导致成本基准变更
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

2.项目成本管理过程

1.规划成本

为规划、管理、花费和控制项目成本而制订政策、程序和文档的过程。作用：为如何管理项目成本提供指南和方向

1.输入
(1)项目管理计划
(2)项目章程
总体预算项目审批要求
(3)事业环境因素
(4)组织过程资产

2.输出
(1)成本管理计划
计量单位人时数人天数
精确度
准确度
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述
其他细节

2.估算成本

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。作用:确定完成项目工作所需的成本数额。
需要识别和分析可用与启动与完成项目的备选成本方案，需要权衡备选成本方案并考虑风险如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
1.主要步骤:

识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
分析成本估算结果.找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

2.输入

成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产

3.输出

活动成本估算
估算依据
项目文件更新

3.制订预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，作用:确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。成本基准不包括管理储备。
步骤:
(1)将总成本分摊到工作包
(2)工作包分摊到活动
(3)制订时间计划和成本预算计划
1.输入

成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产

2.输出

成本基准
经批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更。用作与实际结果进行比较的依据。
项目资金需求确定总资金需求和阶段资金需求
项目文件更新

4.控制成本

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
作用:发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。

1.项目成本控制包括

对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更实际发生时,管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

2.输入

项目管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产

3.输出

工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新

3.项目成本管理的技术和工具

1.成本分析技术

技术分析
回收期:原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
投资回报率 ROI:通过投资而应返回的价值,即企业从一项投资活动中得到的经济回报
内部报酬率 IRR:投资项目的净现值等于零的贴现率。反映投资项目的真实报酬。
现金流贴现:把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
净现值 NPV:项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
专家判断
会议
类比估算
参数估算
自上而下估算
三点估算
C1 最乐观成本 C2最可能成本 C3最悲观成本
三角分布 C4=（C1+C2+C3)/3
贝塔分布 C4=(C1+4C2+C3)/6
储备分析
质量成本 COQ
项目管理软件
卖方投标分析
群体巨册技术

2.成本管理技术

成本汇总自下而上汇总
储备分析
历史关系
资金限制平衡平衡资金支出
挣值管理
计划价值 BAC 完工预算=PV总和
挣值EV
实际成本 AC
进度偏差 SV SV=EV-PV
成本偏差 CV CV=EV-AC
进度绩效指数 SPI SPI=EV/PV
成本绩效指数 CPI CPI=EV/AC
预测
完工尚需估算ETC
典型:
ETC=(BAC-EV)/CPI
非典型:
ETC=BAC-EV
EAC=AC+ETC
完工尚需绩效指数 TCPI
绩效审查
项目管理软件
监测 PV、EV、AC这三个EVM指标