瑞友-项目经理培训 总结
生命在于折腾,我平时就喜欢参加一些沙龙或者培训讲座什么哒等,当然都是免费的,收费的都是系统的,暂时还没打算。最近几次的各种掺和,收获比较大的是公司的一个项目经理培训。由于我是外派人员,对公司都不熟悉,到达会场后,发现人也不算多,偌大的IT事业部,只有几十人来参加。悲催的是,只有偶一个女生。
之前考软考的时候,对于项目管理也多少有一丢丢的了解,但都是理论上的,完全不沾地气儿的,听不懂也完全不懂得怎么用到工作中去。这次的项目经理培训倒是地地道道的实践操作者的教授。像是一个是学校出来的厨子,只有一摞一摞的菜谱,另一个是老师傅带出的徒弟,没有一个文字,都在心里了。
讲师是一个经验非常丰富的项目经理,而且讲课经验也十分丰富。 经过这次培训,让我对项目经理这个职位的概念理解更深一层,对自己的迷茫的未来也更加清晰了一丢丢。结合培训和自己在工作中的情形,这次培训对我来说意义挺大。
先总结一下自己对本次培训印象深刻的几点:
1、责任:各司其职,不同的岗位不同的责任,项目经理的小肩膀也没有多么宽广。工作中的任何人都要明确自己的责任,抗不了的责任千万不能扛着,必须将问题上报,而处于上级的领导,必须及时发现问题以及那些不爱上报问题的同事的问题,并对这样的事情予以相应的处罚。
2、团队:团队的概念最主要的一点是:要有共同的目标。做团队,做的是氛围,技术不是问题。项目经理的责任就是将团队的氛围做起来,然后对团队的成员进行了解,合适的人放到合适的岗位就是最好的团队。没有完美的个人,但有完美的团队。
3、用人:关键位置必须要有自己的人。
结合自己在工作中的经验,以上三点的具体体现为:
1、责任:产品负责产品、开发负责开发、运营负责运营。责任需要明确。每当一个bug出现的时候,我们首要的不是开发拿过来就改,而是先确认这个bug的原因,是产品、开发还是运营的不当操作等。之后才会去改bug。而且,对于我们小小的工程师来讲,老大经常会跟我们说:遇到问题不要着急,需要确认的必须确认,而且感觉不太对劲的地方赶紧找我,必须找我。与产品、运营沟通方面尽量找我,我必须得知道产品和运营的变化,这个是需求。需求不确定不要盲目开发。必须等产品更新文档或发邮件再做,否则责任不明确,而且日后没法维护。
2、团队:我们所在的团队十分活跃,大家年纪上下不差三岁,经验相当,各有所长。而且团队中有两个很会带动气氛的人,让大家工作过程中开开心心,虽然表面上一派嘻嘻哈哈,实际上在这嘻哈的背后,是高度的默契和融洽的交流。在交流上障碍少了工作的效率必须提高。而且由于大家很熟悉、彼此也算是“相亲相爱一家人”,所以,当遇到问题的时候,大家都是非常热心的一起去解决,不会出现‘我会的就不告诉你,我凭什么管你的事情“的情况。而且老大也很好,从不管我们细节上的东西,比如吃零食、说笑话、听歌等。他只抓进度和解决问题的时限。大部分时候,我们都是把他当做跟我们一样大的大孩子。我们相互之间都是称呼”亲……“。这样的团队里工作,确实让人很舍不得离开。进入团队一年多,人员很稳定。
3、用人:还是从自身的经验来说。随着时间的加长,项目越来越多。对于每个项目都要有个负责人,老大就把我们几个最老的员工派去当各个项目的负责人。嗯,这就是关键岗位一定要有自己的人了。
下面是我听课时候的笔记,简单的整理后的:
开篇:
团队氛围压抑是重要因素(定时炸弹):有问题不报、碰到困难不说。
做团队先做氛围,技术不是问题。
监理:讲究四控三管一协调:
四控:质量、投资、进度、变更
一协调:甲乙双方关系
沟通是有层级的,这点很重要。
1、项目经理的指责是什么?
项目管理:管理风险。
2、项目管理中出现的问题:项目延期、质量不合格、内部管理问题——》费用超标。
3、进度不合格的原因是什么?
需求?编码?测试?上线?团队内部?客户原因?
你怎么带团队?
首先,给员工一个职业规划。
开发人员未来发展:PM、售前、开发。
项目经理需要做的事情:
(1)需求:给需求提供更多的条件,接触客户,挖掘需求、沟通需求。需求与客户要求一致;
(2)测试:测试尽早入场,测试用例与需求一致;
开发与需求、测试用例一致。
项目经理和项目总监的区别:对风险的预测时机。
(3)编码:项目实施的第一个月可给项目定型。?项目进场??
(4)上线:产品演示(评审)是最失败的,面对各种专家、不同用户。
上线前项目使用培训。接受培训者提出问题,能找借口的找借口,不能找的,保证解决问题。
逐步上线,避免同时上线暴露的问题措手不及。
(5)团队内部:氛围决定效率。
团队氛围压抑是重要因素(定时炸弹):有问题不报、碰到困难不说。
做团队先做氛围,技术不是问题。
(6)客户原因:惹不起的用户+公司规划=打掉牙肚子咽。。。但是要让销售、经理、领导等知道,因为个人是扛不起这个责任。角色不对,能力不够。当权力不够时,责任就是将风险暴露出来,风险是否解决,则是上层领导的责任。
真正决定项目成败的不是合同上的各种指标,而是客户的满意度。
客户满意度 与沟通有关系。
质量和进度往往成正比。
4、内部管理问题症结在哪里?
是否存在团队成员结构部署问题?
是否对团队成员不了解?
是否对自己或团队成员期望过高?
需求、开发、数据库、测试:
选人:看关系不看技术,关系带来的是目标一致。越是关键岗位越要有自己的人。
进度一旦定了,须按进度走,若遇到问题必须向上报告。
汇总日报:及时发现问题、解决问题。
5、方法采集
进度控制方法讨论、质量控制方法讨论、团队内部管理方法讨论
Project+Excel??
进度:
填报工时、周项目计划制定、项目例会;制定进度跟踪表、预估风险、阶段性总结;下班前跟踪项目进度,说明延期原因及完成时间;
质量:代码单元测试、代码走查、代码评审;重视需求和测试、代码规范、风险及时上报;需求、开发、测试一致;
团队:各尽其职、数据采集(能力强)、按人员分配;
6、如何把一个群体变为团队
风险最大不来自于客户,客户的不满意或不信任,大多来自自身。
团队与群体的区别:
团队:
共同原因与目标;
和谐、相互依赖关系;
共同规范与方法;
没有完美的个人,只有完美的团队。
7、做好项目经理、项目总监:
首要角色是人事管理:恰当的人做恰当的事。
尊重员工个性,发挥和发展其特长,创造条件,提供机会,让人人有用武之地。
千万不要总盯着每个职员能力欠缺的地方。
通过真诚的帮助每个人,发挥上帝赋予他们的天赋,激励他们,让他们主动去做你想做的事,这就是团队,一支能够在最终目标上保持高度一致的团队。
8、项目管理的最高境界是什么?
我无为而民自化--老子
无为而治:领导越忙,说明有事了。。。
9、案例分析:
(1)、部门经理带120万项目经费,开发人员近30人,包括其他项目上抽调的4个项目经理来开发,需求、数据库、java、测试等人员一应俱全,6个月项目经费告急、一阶段上线目标都未达到,部门经理接口撤离,请公司终止合同;其下属某实施总监自告奋勇,又申请60万入场。合同期限8个月,完成一阶段和二阶段需求后,已经入场一年零两个月。甲方终止合同,支付10万,理由,不和需求切延期严重。
问题:团队不积极,氛围极差。尤其几个PM直接互相瞧不起。
部门经理和实施总监针锋相对
甲方技术团队过于强势,经常不通过乙方修改需求,返工极为频繁
甲方技术团队经常强行修改进度计划,强迫项目组加班
项目组成员流失严重,频繁换人,越换人员素质越差,最后大批实习生定岗开发
资源:你的老大是你的资源,对着他干,没有好处。
(2)、
问题:需求未定义就仓促开发
乙方投入人员过多,未留意成本变动
每期项目都超期严重
上线流程过长,甲方无人确认
做不了没关系,不丢人。。
(3)成功案例:
抛出风险对甲方第一条要求不予承认,因为根本无法完成。
跟甲方项目经理约法三章,不得越过乙方项目经理直接安排人员、等。
细化团队结构,明确各组长的分工,个技术骨干人员无重复
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