从信息化推广普及的角度来看，目前阶段真正的瓶颈是“人才缺乏”，特别是企业信息化项目经理严重匮乏，导致推广的进程不能如愿，市场显得不温不火且观望者众多，感觉是“有行无市”。

中国企业信息化的核心要点在于“推广普及”和“成功实施”（实际上这是“面与点”的关系。）只有如此，才能实现“信息化带动工业化”的良好愿望，企业才能从整体上提升核心竞争力，才能充分体现出中国经济的持续发展。

从信息化推广普及的角度来看，目前阶段真正的瓶颈是“人才缺乏”，特别是企业信息化项目经理严重匮乏，导致推广的进程不能如愿，市场显得不温不火且观望者众多，感觉是“有行无市”。

首先，企业信息化建设不同于其他的工程项目，很难下结论是因为综合性强还是专业性强，而且涉及到企业的方方面面，汉普管理咨询（中国）有限公司的张后启博士言简意赅地道出其中原由：IT是技术，IT是工具，IT是管理，IT是文化。张博士用最简单的表达概括了IT的发展历史和趋势，这就可以回答为什么中国的IT行业经过二十多年的发展和培育而到大力推广企业信息化时居然存在“人才瓶颈”的问题。实际上出现这个问题并不奇怪，就拿十年以前来说，当时中国的计算机普及率很低，企业的关键部门财务部门仍在手工操作，整天与算盘、帐册为伴，财务人员在财务方面是“老法师”，但面对计算机却望而生畏，导致会计电算化推广受阻，所以一场席卷中国的“会计电算化上岗培训”从此改变了财务人员的工作环境和思路，无论国企还是私企，无论内资企业还是外资企业，无论男女老少，到如今财务软件已经变成财务人员日常工作之“不可缺”，会计电算化也成为很多大学的专业，反过来几百万财务人员的培训和巨大的财务软件市场有力促进了中国IT行业的发展，如果财务人员没有获得财政部门统一颁发的《会计电算化培训合格证》将成为求职的不利因素，尽管多年以前存在财政部的强制行为，但结果证实了电算化的推广普及得益于电算化培训的广泛开展。

认为企业信息化可有可无的想法正在失去滋生的土壤，但对信息化的激情为什么没有从市场中充分体现出来呢？很明显的一点是沟通存在障碍。大的企业集团专业人才相对较为充分，领导和管理层经常参加各种培训，知识面相对中小企业要宽广一些，对信息化的认识和准备更强烈和充分一些，与其说大的企业集团在信息化建设的投资上额度更大一些，不如说与这些企业的领导交流更容易一些，所以直到现在国际著名咨询公司和象汉普这种国内顶尖级的咨询公司都围绕着大企业集团来回转，更愿意将他们定位为自己的目标客户，更不用说SAP、ORACLE等国际TOP级的方案提供商了。这些咨询公司和软件供应商的共同想法就是：宁可在高端市场进行残酷厮杀，也不愿意去启发中低端市场，因为对中小应用市场的成熟感觉很不明确，这就是中国的现实。

但随着中国加入WTO和进一步的全球经济一体化，中小企业决策者的思维方式将发生巨大变化，他们不再盲目从随，不再封闭，不再安于温饱的现状，不再拒绝管理变革和技术创新的呼唤，因为生存环境突然变得残酷起来，“识时务者为俊杰”激活了他们的思路，他们在努力经营的同时也开始考虑企业的竞争能力和人才培育，所以，他们在自身知识面受局限的情况下一定会挖掘和培育相应的专业人才，这是趋势。敏感的IT行业也正在发生变化，比如国际著名的制造业解决方案提供商MAPICS将自己在中国的市场明确定位为中型制造业，而SAP、ORACLE相继推出中小解决方案，联想推出1FOR1的服务也定位在中小应用，用友和金蝶更是竭尽全力争夺这块市场。

其次，会计电算化在企业的整个经营活动和业务的开展中只体现信息化的一个局部，会计电算化的实现仅仅意味着会计核算信息化，而且投资相对于ERP要少得多，实施风险要低得多，那么我们可以想象，假如企业没有信息化方面的专业人才或骨干，决策者怎么能够放心的投入几十万、几百万来建设信息化呢？或许会问：咨询公司不是可以替企业实施信息化吗？这仍旧是信息化的另外一个误区，无论软件供应商还是咨询公司，信息化的主体还应当是客户本身，因为乙方项目组终究会撤离现场，企业的长期信息化建设要依赖于企业本身，道理很简单：客户才是最终的使用者。所以，咨询公司承担的是教练的角色，而客户的信息化项目经理才能完整代表甲方深入到项目的每一个阶段和内容，从某个程度而言，这个项目经理是信息化成功的有力保障。

现在流行“企业信息化工程是一把手工程”的说法，但这并不能替代项目经理的作用。因为企业的决策者，尽管需要对项目采取足够的重视和协调，但毕竟其精力有限，如果说大的企业集团有专门的一个副总挂帅指挥信息化建设，但为数更多的中小企业没有这样的编制，企业的决策者更多要为企业的正常经营而奔波，他们更多的精力将投入到企业的生死决策和长远发展的探索上，当然信息化的关键决策仍然由其决定和把关，所以，短则三个月，多则七八个月的信息化，重担自然落在了经过充分授权的的项目经理身上。

尽管信息化不是一个新事物，但称职的项目经理太缺乏，解决办法就是通过规范严格的培训才能弥补信息化需求与人才供应的极为不匹配的局面。

第三，目前市场上开展更多的是针对企业领导和决策者的“启蒙教育”，很多人称之为“洗脑”，利用两三天时间，对信息化的来龙去脉做一番整体介绍，这固然必要，但一旦企业要开展信息化，还是有无所适从的感觉，更觉其中有深不可测的风险，往往导致信息化立项多时而不能启动或者匆匆启动草草收场，不仅造成了企业资源的浪费，而且企业信息化的信心受到打击，如果“点面负效应”结合起来，中国企业信息化的推动进程将变得缓慢和难以预测。

很多人误解为信息化项目经理一定是企业的信息中心主任或IT人员，不一定如此。因为信息化项目的核心是“管理”，对于系统的设计和功能掌握只是其中的重要组成部分而非信息化全部。所以信息化项目经理往往是企业的管理人员和精通企业业务的专业人员，熟知企业业务的IT人员更是首选。

开展信息化项目经理培训不仅为企业培养实干实用型人才，同时为整个社会培养具备综合技能的管理人员，同样遵循“优胜劣汰”的竞争法则，也有利于人才市场的竞争和成熟。从信息化的过程来看，大致可分为信息化项目管理综合介绍、实施准备（包括业务流程优化和重组）、项目选型、项目管理和控制、项目验收和评估等几个大的阶段；按照内容包括其核心教程《IT项目管理》，既体现常规项目的管理办法和流程及规范，更突出企业信息化项目管理的特殊性和对风险的规避，既然IT是管理，理当介绍《现代企业管理思想与信息技术》，避免企业陷入“IT黑洞”而设置《IT规划》的课程，项目实施的结果如何客观评价，《IT项目验收与评估》让企业充分了解信息化的预期和结果，针对政府为推进信息化进程而制定的各种政策和法规，想必企业非常关心，在培训的过程中可以得到专门的解释，将政府的政策用好用活，也是明智的企业所乐此不疲要做的事情。

国内最具权威的管理研究中心AMT在这方面已经积累了很多经验，也充分准备了很专业的课程，如AMT的《流程管理》等书籍从面市开始一直畅销，而且专注于中小应用的汉道咨询也正在整合资源推进这方面的工作。

信息化项目经理培训对质量的要求很高，重要性不言而喻，规范的培训才能培养出大批合格的人才，人才的数量和质量体现行业的发展状况，我们相信信息化的顺利、健康推广之时，也是合格人才充分具备之时。(来自AMT)

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