我的项目经理培训论文

对项目范围管理的认识

韩嵩峰

当今社会是一个科技迅猛发展，经济大步向前的时代，在这样一个时代背景下，社会发展呈现出多元化特点，每个行业、每个公司、每个个人都不得不加快自己前进的步伐以适应时代的潮流，这一点在以计算机为代表的IT行业表现得犹为突出。计算机系统集成是IT产业的重要组成部分，经过多年的发展，它不断发展壮大，同时也通过它的成功与失败为人们带来了有关项目管理方法的思考。一个事实是这样的，人们越来越认识到了IT项目管理的重要性，只有通过不断的学习并通过科学的实施项目管理，才能使项目整体满足用户的要求，有效的降低项目实施的成本，保持良好的项目进度，保证项目质量，达到最好的用户满意度和公司利益最大化。

通过对项目管理课程的学习，我大大提高了自身理论知识的水平。通过学习我知道了项目管理可分为5个过程组，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；项目管理可分为九大知识领域，即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这些知识让我第一次从更高、更广的方面认识到项目管理所包含的方法和技巧，同时也让我可以更好的对照自身日常的工作和生活，找出自身的不足之处，可以改进之处以及解决实际问题的方法。现在以我在项目实施中的实际感受结合项目范围管理相关的理论知识，谈谈几点心得和看法。

项目的范围也称为项目的工作范围，不论是何种项目，以及项目要分成几个生命期的阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，决定了项目的工作范围都是有限的、可控的，不可能是无限制的和无序的。项目范围的定义实现了项目干系人共同认可的项目目录，定义了各方不得不完成的各项工作内容。

能够合理、高效的识别并划定项目范围是一个合格的项目经理必备的能力，也是关系到一个项目能否最终成功实施的重要因素。然而以我的工作经历以及一些见闻，项目范围管理常常是最容易被忽略的。不可否认，随着计算机软件产业的发展，国内的各个公司或迫于形势发展的压力或出于自身发展的考虑，都越来越重视软件过程的管理，一些公司都热衷于各种认证或资质的获取，如CMM、CMMI、ISO9000等，大家也更重视需求、软件设计、软件的规范编码、软件的测试等工作，然而，一个个项目仍然常常失败，时常让项目经理和开发人员感到迷茫，除去其他因素，追根溯源，我认为一个重要原因就是在项目初期就没弄明白到底必须做什么，不需要做什么，也就是项目的范围没有划清楚，范围不清必然导致估计不准确，估计不准确则导致计划的可实施性不高，项目从一开始就已走偏了，失败也就在所难免。

如何在项目开始阶段把握好项目范围呢？我认为应该从以下几点加以努力。

1. 公司从上到下都要从内心认识到范围管理的重要性

大多数公司恐怕都会有这样可怕的经历：项目越做越复杂，客户（用户）要求越来越多，开发人员越来越累，不停的加班、不停的修改程序仍然难以满足用户的要求，用户的满意度不断下降，这一切导致项目严重延期，迟迟无法完成验收，公司收不到尾款，单位领导大发雷霆，项目经理惶惶不可终日……。对于这种情况，大家常常会把责任推给多方面，比如：用户不配合；员工工作不努力，项目经理太无能等等，但我觉得这种种情形在项目初期就埋下了种子，那就是公司从领导到项目经理到底层员工，都没有很好的把项目范围重视起来。

下面的案例是我一个同学的亲身经历，他毕业后在一家中型软件企业工作，公司主要面向政府部门的业务。有一次，他们中标了一个项目，主要是信息发布以及信息反馈分析的业务功能。由于工期要求很紧，他们快速成立了项目组，还没有从中标的喜悦中解脱出来就投入到了工作中。无论是高层领导还是项目经理都觉得此项目业务功能简单，容易开发，绝对不会出现任何差错，于是工作很快启动，简单的做了个需求分析就开始编码了。一切都似乎进行的很顺利，项目组热情高涨，都准备提前完成项目便可以领一份项目奖金。

没想到的是噩梦从第一次用户审查就开始了，从客户领导到用户都对产品提出了质疑，有的认为功能太简单，体现不出项目的实际投资价值，必须新加功能，但具体要增加什么功能他又说不出来；有的说页面太难看，无法展现项目规划的初衷，无法展现自身的风采；还有的说系统使用不便，根本无法使用……。

这让整个项目组都陷入忙乱中，他们忙着联系各个用户，了解他们的意见，并对项目的整体设计一变再变，有的甚至完全推翻了先前的设计重新来做，最后甚至连项目经理本人也说不清楚当前系统到底需要做成什么样子，于是乎，本节第一段的“可怕的经历”出现了。好在最后通过多方努力，总算把项目了结了，但此时整个项目组已身心疲惫，早已没了开始的激情，也没有了预想中的项目奖金，更糟糕的是，公司因为这个项目的严重延期而导致另一重要项目无法正常进行，导致了很不好的结果。

这件事给那家公司的高层及项目经理上了生动而残酷的一课，如果他们早期能够早点从中标的喜悦中走出来，用心的做好项目范围的分析和划分工作，把握住项目的前进路线，这一切是应该可以避免的。

2. 项目干系人（特别是用户）必须就项目范围及目标达成一致

项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括发起人、项目组、用户、客户、供应商等，他们都会对项目的成败起到重要作用，作为一名合格的项目经理，必须能够识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

还以上一节的案例为例，那个项目的失败除了公司领导及项目组人员对项目范围重要性的认识不够以外，对项目主要干系人的识别和重视程度也不够，这里的重要干系人主要指客户方领导、用户，他们是项目的发起人和最终的使用者，他们对系统的期望值是影响项目成败的重要因素，他们的态度和想法直接影响系统的范围和复杂程度。

由于在前期没有对这些干系人进行跟踪，没有及时的了解他们的切实想法，没有与他们在系统的目标上达成一致，这直接导致系统目标不明，范围不清，最终失败也就无可避免了。

这种情况也在我的实际工作中出现过，不过在领导的及时帮助下避免了事故的产生，从那以后我养成一个工作习惯，事情或工作不明白不可以轻易做，否则很可能是南辕北辙，费力费时又没有绩效。

3. 切实做好范围计划

范围计划产生出范围说明书，在这里详细描述项目的主要交付物，在这里记录了项目背景，说明了执行项目的理由；项目的产品描述；产品的细化描述；项目的目标，包括进度、费用、质量等。

在我的实际工作中，以我的切身感受来看，我觉得范围计划最重要的就是目标的量化，也就是要详细的做出项目的合理性说明、目标的期望值、可交付产品模块的清单，量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精确的进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中的浪费现象。相反的，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔。

4. 认真做好工作分解结构（WBS）

WBS是我认为在项目前期工作中最重要、最有效的工具。

WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，它基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。

在我公司的实际工作中，WBS是应该最广泛的工具之一，是所有项目需求分析阶段必备的。它也是在需求分析时期，项目经理、小组成员讨论最久、抽入精力最多的阶段。WBS的过程往往呈现出循环状态，也就是用户需求获取、小组需求分析、WBS分解及完善的封闭过程。经过几个循环，用户的需求基本上就可以掌握了，系统至少在需求阶段可以满足用户的期望，项目范围得到确定，相关干系人对项目都有一致的目标和期望，这样，项目的向前迈出了成功的一步。

5. 做好范围验证工作

这是我以前工作中常常忽略的一步，通过本次学习，我意识到了这个错误，并下定决心改正。

通过WBS，项目范围定义基本完成，但为了防止工作中的疏漏，再进一步做好范围验证工作是必要的，如果项目范围定义做得到位的话，这部分工作是不会占用太多时间的。在这阶段，在用户代表在现场的情况下，进一步明确项目的目标，重新讨论范围是否合理，最终让相关干系人承认范围定义的正确性。

6. 控制住范围变更

合理的控制好范围变更是我单位取得项目成功的最佳实践之一。

项目范围的固定是相对的，变化是绝对的，我们欢迎变更。通常，变更是项目干系人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划。项目的变更我几乎天天都要面对，我要做的就是想办法采用正确的策略和方法成功的去处理它。

要处理好变更，最重要的就是建立起一整套处理变更的流程、制度以及变更控制系统，另外，无论是高层领导还是普通员工，对项目范围变更都要有正确和理性的认识，在处理变更问题上目标、行动要一致，在我们的项目组，小的变更通常由项目组成员与项目经理共同处理，对一些大的变更，影响到项目整体进度的则要上报公司高层领导处理。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。

做好变更控制的结果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时的进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断的纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，不断提高公司的过程成熟度；最后，我认为也是实际工作中很重要的一点，就是避免了许多潜在的纠纷，特别是和用户的纠纷。用户的认识、水平、工作态度是有差异的，个别用户提供的变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，用户的变更都有记录，这一方面有助于他们对于系统功能的及时了解，另一方面也增强了他们对于需求变更申请的谨慎态度，从根本上减少了重复工作，提高了效率，加快了进度，提高了质量。

综上，这是我结合实际工作经历，对项目范围管理的几点认识和体会。虽然项目范围管理只是项目管理的一部分，但它却是后续众多工作的基础，是项目成败的关键，值得我们去认真研究、思考和实践，我相信，随着中国软件业的进一步发展，项目管理知识的进一步推广，我们会共同迎来中国软件事业的春天！

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