一、序言

最近在读完了《商战》，作者是艾·里斯和杰克·特劳特。本书从战争的角度来解读商业竞争，将商业竞争分成四种战争类型，分别是：进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

在每种商业竞争类型下，作者解读了企业应该采用的竞争策略。在后半部分，作者又引入了可乐、啤酒、汉堡、计算机等领域的案例，用于佐证自己的观点。在书的最后，作者讨论了战略与战术的关系，以及一个好的商业领袖应该具备的品质。

以下是我的读书笔记，分享给大家。

二、战争的两大基本原则

作者首先介绍了两大战争的基本原则：

• 兵力优先原则。战争需要集中优势兵力，以多打少。

• 防御优势原则。防守的一方，可以占据更多优势。

有意思的是，如果你看《孙子兵法》，里面讲的也是同样的道理。孙子兵法一直强调的都是要打仗要以多胜少，而不是很多人误以为的以少胜多。甚至孙子兵法认为，只有你确定你能打胜，你才打，打不赢的仗打都不要打。怎么样才能不打？不就是躲起来防守么。

下面我展开介绍一下两个原则。

1、兵力优先原则

假设交战双方，红方 10 个人，蓝方 5 个人，打完之后，是不是胜的一方变成了 10 - 5 = 5 人，败的一方变成零？如果你这么想，你就错了！战争不是这么计算的。

我们假设交战双方，每次交战都是双方同时出拳，每 2 次出拳可以打倒一个人。那么红方 10 个人一次出拳就可以击倒 5 个人，而蓝方 5 个人一次出拳可以击倒 2.5 个人。所以交战下来，最后是红方剩 7.5 个人，蓝方 0 人。从损失看，红方损失（2.5 人）只有蓝方损失（5 人）的一半。

这就是兵力优先的力量。你用较小的损失，换来了敌方相对较大的损失。

做企业也是这样，你的资源是有限的，应该集中在你的优势领域和对方发起竞争。

2、防御优势原则

战争中，防御的一方会额外占有优势。

还是刚刚的例子，红方 10 个人，蓝方 5 个人，但是蓝方是防御的一方，所以考虑到蓝方可能有战壕，碉堡之类的防御建筑。红方 4 次出拳才能击倒一个人。那么这样交战下来，最终红方需要损失更多人，才能攻下蓝方。感兴趣的朋友可以计算一下。

三、四种战争

书中介绍了进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

1、进攻战

作者认为行业的第一名不应该进攻，而应该防御。进攻者应该是行业第二名及以后的公司。

然后，进攻者应该着眼于行业第一名的强势中的弱势进行攻击。什么是强势中的弱势呢？

比如：可口可乐强调自己老牌，正综。百事可乐就强调自己是新一代，变革。于是年轻人可能就会被影响，年轻人为了凸显自己和老一辈不一样，就可能会选百事可乐。事实上，百事可乐的这个战略确实起了很好的效果。

又比如，麦当劳说自己是最老牌的汉堡。汉堡王就说自己的新式的汉堡：烧烤制作非油炸，专门和第一名对着干。麦当劳当时压力山大，还和汉堡王因为这个发起了诉讼。

2、防御战

防御战是给行业领先者准备的策略。简单来说就是针对竞争对手的攻击，进行合理的快速回应。因为行业领先者有着更好的规模、品牌、资源优势。所以只要调整得及时，就可以化解掉竞争对手的攻击。

书中举了强生公司生产的镇痛药：泰诺的故事。当时泰诺的竞争对手百时美谋划做一个比泰诺更便宜的药。但是他们的竞争策略被强生发现，然后强生在百时美的药推广之前提前降价，瓦解了竞争对手的攻击。

作者认为最好的防御是自我颠覆。书中举了吉列刀片的例子。吉列不停地颠覆自己推出的刀片，使得竞争对手很难从核心质量上超越自己。

3、侧翼战

侧翼战是指利用创新，开创新的不起眼的市场。同时乘对手没有反应过来，迅速扩大。侧翼战有点类似颠覆式创新，虽然成功率很低，但是一旦成功，还是可能做得很大。

打侧翼战要首先做到保密，因为你希望是打一场突袭，如果对手提前知道，就无法突袭了。其实，侧翼战尝试成功之后，追加筹码很重要，抓住机会后要扩大战果。不然就被别人迅速跟进，把市场抢走了。

书中举了一些侧翼战的方式，例如：低价、高价（高价更优）、小尺寸（实物商品）、大尺寸（实物商品）、渠道、特性、热量（食品）。在案例上，书中举了大尺寸网球拍、瘦身餐等例子。

作者特别地认可「高价」这种侧翼战。他认为几乎所有行业都有高价侧翼战的成功案例。比如汽车、啤酒、银行、飞机、手表等。

侧翼战是一场赌博，要么全胜，要么完败。市场调研通常无法对侧翼战提供帮助，因为顾客根本无法判断自己的真实意图。

4、游击战

游击战是指找到一块小得足以守住的阵地。在这个阵地里，还是要实现相对兵力优势。然后吃这一小块市场的利润。

从地理位置上看，做区域市场是达成该目标的常见做法。也可能是深耕某个窄且深的领域，比如某个垂直领域。

常见的游击战的方式：在区域、行业、产品、高价中做出选择。

作者认为，大多数公司都应该做游击战。书中是这么写的：100 家企业中，只有 1 家应该打防御战，2 家打进攻战，3 家打侧翼战，剩下 94 家都应该打游击战。

四、关于竞争的误区

关于竞争，很多人会误以为：是产品本身的质量成就了行业第一，然后就会全力在产品质量上发力。其实这种想法忽略了竞争。在有竞争的情况下，竞争对手也会在质量上发力，如果你的产品优势不是明显地大于用户迁移产品的成本，否则就无法产生竞争优势。

在书中，作者举了麦当劳和可口可乐的例子。麦当劳内部的机密文件中提到：民意测验表明，汉堡王的质量比麦当劳高很多。百事可乐的盲测也表明，大众更喜欢百事可乐。但是这对竞争并没有产生显著影响。反倒是可口可乐改良口味差一点害死了自己。

产品只是承载战略的工具，单纯的更好很难长期做到，即便做到也不一定能产生竞争优势。

五、关于战略与战术

我读的上一本书《光环效应》也提到了战略。《光环效应》的作者认为：不能执行的战略不是好战略。

在本书中，作者换了一种说法，叫做：战略服从战术，但是核心观点类似。因为好的战略应该结合自己的实际情况，使得具体的战术可以实现「兵力优先」原则。

为了做到这一点，作者认为战略应该至下而上。好的军事战略家，都是从学习战术开始的，比如拿破仑，最早是一名炮兵，所以他懂得发挥炮火的机动性，在尽可能近的范围内集中火力。克劳塞维茨的战略思想，也是来自于他多次亲身的战斗经验。

举一个在线教育的例子，我认为当前行业中夸大 AI 的在线教育产品，就是一种在战略上逻辑成立，但是在战术上没有实操性的决策。比如 aiKid，松鼠 AI，葡萄智学，以及国外的 Knewton。不可否认他们的产品中结合了 AI，但是真正要成为成功的商业产品，在战术层面上还有很多障碍需要解决，有一些障碍甚至是 AI 本身带来的。

六、商业领袖的特质

书的最后讨论了一下好的商业领袖应该具备的素质：

• 灵活性。能够分析自相矛盾的情报。能够让战略适应形势。

• 运气。又一次和《光环效应》的观点相呼应。不过本书中强调要及时认输，快速投入下一次战斗。

七、小结

《商战》从战争的角度解释了商业竞争的策略。大部分的策略偏战略和定位。我自认为这本书可以当作《光环效应》中战略部分的补充。

但是，我并不认为所有的商业活动都必须以竞争当作第一思考要素。因为很多时候，企业的核心竞争力还是来自于自己对市场、对产品、对运营、对技术或 AI 的理解。

这些理解从商业竞争上来说，可能短时间是可以被模仿的，但是长期来看，理解本身才是最重要的，否则模仿也可能走样。

就酱，这是今年读的第 7 本书。祝大家五一节快乐！