9.1成本管理概念及相关术语

9.2制订项目成本管理计划

9.3项目成本估算

9.4 项目成本预算

9.5项目成本控制

上午考3分，案例分析：计算，增值、预测技术

9.1成本管理概念及相关术语

1、概念

1. 项目成本管理：要确保在批准的预算内完成项目

2. 项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和

3.项目成本管理的过程

①制定成本管理计划：制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准；

②成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本；

③成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准；

④成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

2、相关术语

1. 产品的全生命周期成本
2. 成本的类型
- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
- 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本；
- 直接成本：直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等；
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
- 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
3. 应急储备和管理储备
- 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。→使用前不需要得到高层管理者审批（PM可支配应急储备）
- 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。
- 注意：管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。→（PM不可支配管理储备，需要得到高层的批准）（不用在挣值计算中）
4. 成本基准
- 成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

9.2制订项目成本管理计划

1、概述

执行项目成本管理的第一个过程是由 项目管理团队制订项目成本管理计划。
- 结果：生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

2、输入

项目管理计划
- 组织过程资产
- 事业环境因素
- 项目章程

3、工具与技术

①专家判断
- ③会议
- ②分析技术

4、输出

成本管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
- 其主要包括：
- 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

①精确等级。基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度（如100元、1000元），并可以包含应急成本。

②测量单位。定义了每种资源的测量单位，如人·时，人·日，周，一次总付款额，等等。

③组织程序链接。用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账户（CA）。

④控制临界值。允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划的百分数表示。

⑤挣值规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则

⑥报告格式。格式和编制频率

⑦过程说明。

⑧其他细节。成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系

9.3项目成本估算

1、主要相关因素

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种：

非直接成本：指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度（过粗和过细）都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。
- 学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
- 项目完成的时限
- 质量要求：质量要求越高，质量成本就越高。
- 储备：包括应急储备和管理储备。主要为防范分险所预留的成本。

2、主要步骤

（1）识别并分析成本的构成科目：该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

常见优化方法：工期优化、费用优化和资源优化（如资源平衡技术等）。无论怎么降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不该被裁剪。
- 计划的最终作用是优化管理。

3、采用的技术与工具

（1）专家判断

（2）类比估算：指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

特点：通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
- 适用性：自上而下，在对项目信息掌握较少时使用。

（3）参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。

参数估算的准确性：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
- 参数估算可以针对整个项目或项目中某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

（4）自下而上估算：对工作组成部分进行估算的一种方法。

过程：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
- 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度；

（5）三点估算：考虑到估算中的不确定性与风险

（6）储备分析。为应对成本的不确定性，成本估算中可包括应急储备。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

（7）质量成本（COQ）。在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

（8）项目管理软件

（9）卖方投标分析。在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。

（10）群体决策技术。基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

4、输入

①成本管理计划。其规定如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的精度。

②人力资源管理计划。提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案。

③范围基准。包括项目说明书、WBS、WBS词典，此外还包括与合同和法律关于的信息。

④项目进度计划。项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。

⑤风险登记册；

⑥事业环境因素；

⑦组织过程资产；

5、输出

（1）活动成本估算：对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，应覆盖活动所使用的全部资源。

（2）估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类。（可以说汇总的或详细分列的）

（3）项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册

9.4 项目成本预算

1、项目成本预算及作用

成本预算指汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。最终输出成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理存储。

2、基本概念

1. 项目成本预算的特征

（1）计划性：在项目计划中，尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。

（2）约束性：项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

（3）控制性：项目预算的实质就是一种控制机制。

2. 编制项目成本预算的原则

（1）以项目需求为基础。

（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

（3）项目成本预算要切实可行。

（4）项目成本预算要留有弹性

3、经过的步骤

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

4、工具和技术

（1）成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

（2）储备分析：可以计算出项目的应急储备与管理储备。

（3）专家判断

（4）历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。要达到相对可靠的估算结果的前提是：用来建立模型的历史信息准确；模型中的参数易于量化；模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

（5）资金限制平衡：通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

5、输入

成本管理计划。描述如何管理和控制项目成本。
- 组织过程资产
- 协议。考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。
- 风险登记册
- 资源日历。项目资源的种类和使用时间，有助于确定项目周期各阶段的资源成本。
- 项目进度计划。包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
- 估算依据。在估算依据中包括基本的假设条件。
- 活动成本估算。各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。
- 范围基准。包括项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、工作分解结构词汇表。

6、输出

（1）成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的组成：先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。最后在成本基准的基础上增加管理储备，得到项目预算。

（2）项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
- 项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，如阶梯状；
- 总资金需要 = 成本基准 + 管理储备

（3）项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：风险登记册；活动成本估算；项目进度计划。

9.5项目成本控制

1、主要内容√

1.对造成成本基准变更的因素施加影响；

2.确保所有变更请求都得到及时处理；

3.当变更实际发生时，管理这些变更；

4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

6.对照资金支出，监督工作绩效；

7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；

9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

2、工具与技术☆

（1）挣值管理

挣值管理（EVM）：是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
- 它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
- 它是一种常用的项目绩效测量方法，EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
- 它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3个关键指标。
  - 计划值（Planned Value，PV）：是为计划工作分配的经批准的预算。
  - 挣值（Earned Value，EV）：是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
  - 实际成本（Actual Cost，AC）：是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
- 此外，还需监测实际绩效与基准绩效之间的偏差。
  - 进度偏差(Schedule Variance,SV)：是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值（EV）与计划值（PV）之差。
    - 进度偏差计算公式：SV = EV − PV
    - 进度偏差是一种有用的指标，可表明在某个给定的时点上，项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。
    - 最好把进度偏差（SV）与关键路径法CPM和风险管理一起使用。
  - 成本偏差（Cost Variance，CV）：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值（EV）与实际成本（AC）之差。
    - 成本偏差计算公式： CV = EV − AC
    - 它是测量项目成本绩效的一种指标，项目结束时的成本偏差，就是完工预算BAC与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。
    - 负的CV一般都是不可挽回的。
  - 进度绩效指标（Schedule Performance Index，SPI）：是测量进度效率的一种指标，表示为挣值（EV）与计划值（PV）之比。
    - SPI的计算公式： SPI = EV / PV
    - 它反映了项目团队利用时间的效率。当SPI小于1.0时，说明进度超前；当SPI大于1.0时，说明进度落后。
    - 有时与成本绩效指数CPI一起使用，以预测最终的完工估算。
    - 由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。
  - 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值（FV）与实际成本（AC）之比。
    - CPI计算公式：CPI = EV / AC
    - 它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明成本超支；当CPI大于1.0时，则说明成本节省。
    - 该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。

（2）预测

根据项目绩效，对完工估算（EAC） 进行预测，预测到的结果可能与 完工预算（BAC）存在差异。

如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。
- 两种最常用的计算ETC的方法：
  - 基于非典型的偏差计算ETC（偏差会被修正），如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。
    - 计算公式为： ETC = BAC - EV。ETC等于BAC减去挣值EV
  - 基于典型的偏差计算ETC（不会修正），如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。
    - 计算公式为： ETC = (BAC-EV)/CPI。或者 EAC = BAC/CPI。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。
- 在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算（Estimate Completion Cost，ETC），即： EAC = AC + ETC
- 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

（3）完工尚需绩效指数（TCPI）

完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI），是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
- 基于BAC的TCPI公式
- 如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。

（4）绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
- 如果采用了EVM，则需要进行以下分析。
  - 偏差分析：在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
    - 对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
    - 项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围将逐步缩小。
  - 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
    - 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。
  - 挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
    - 如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，已考察成本绩效。

（5）项目管理软件

常用于监测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

（6）储备分析

用来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
- 随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
- ITO成本估算与预算的联系与区别
  - 区别：
    - 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算；估算成本输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基础
    - 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算
  - 联系：
    - 运用类比估计、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以WBS为基础的

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