学习思路（极为重要！！！）

每个管理领域有哪些过程？
每个过程有什么输入？什么输出？什么工具？什么技术？
每个管理领域有什么问题？什么原因？如何解决？
每个管理领域与其他管理领域什么关系？

一、项目整体管理概述

1、项目整体管理的含义、作用和过程

项目整体管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

整体管理就是要决定什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。
包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案、以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。

项目整体管理包括以下六个过程：

制定项目章程：编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合成一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目管理团队可进行活动包括：

分析和理解项目范围，包括：产品需求、标准、假设、约束、项目干系人的期望和其他项目相关的影响因素，以及它们在项目中如何被管理和考虑的。
把产品需求的验收标准进行归纳。
理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入到项目管理计划。
准备工作分解结构。
采取恰当的行动使项目按照所规划的范围和整体管理过程来实施。
对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
分析项目风险。

项目整体管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整体管理，是因为项目的结合部最容易出问题。

2、项目经理是整合者

项目经理是整合者，整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目，其必须：

通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求；
在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；
通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

3、整体管理的地位

项目整体管理，是项目管理十大知识领域之一，与其他九大知识领域是平行的，但我们可以认为整体管理比其他九大领域要重要一些，主要从以下两个方面理解：

项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理；
其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。

二、项目整体管理实现过程

1、制订项目章程概述

制定项目章程：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

标志性：项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
项目章程通常是由高级管理层签发，并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。项目经理是项目章程的实施者。
项目章程不能太抽象，也不能太具体。
项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表。
当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程需要遵循**“谁签发，谁有权修改”**的原则。

2、制订项目章程

制定项目章程的作用：

确定项目经理，规定项目经理的权力；
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

制定项目章程的输入：

项目工作说明书（Statement of Work，SOW）：是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
- 对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书；对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分；
- 项目工作说明书，包含以下内容：业务需要、产品范围描述、战略计划
商业论证。商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。
协议。协议定义了启动项目的初衷。协议有很多种，例如：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常为外部客户做项目时，就用合同。

制订项目章程的工具和技术

专家判断：专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。
引导技术：引导技术广泛应用于个项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。引导者用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术，例如头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等。

制订项目章程的输出：主要关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出，主要内容包括：

概括性的项目描述和项目产品描述；
项目目标或批准项目的理由，即为什么要做这个项目；
项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；
可测量的项目目标和相关的成功标准；
项目的主要风险，如项目的主要风险类别；
总体里程碑进度计划；
总体预算；
项目的审批要求，即在项目规划、执行、监控和收尾过程中，应该由来做出哪种批准。
委派的项目经理及其职责和特权；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

三、制定项目管理计划

1、项目管理计划的概述

制定项目管理计划：是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。

项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。例如：其中的进度管理计划和进度基准，就需要得到相关职能经理的批准，因为他们负责提供项目所需的人员。若人员不能在需要的时候到位，进度基准肯定无法实现。
项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。
在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。

项目管理计划的用途：

最重要的用途：指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据，同时也指导项目的收尾工作。
主要用途有如下几点：
- 指导项目执行、监控和收尾；
- 为项目绩效考核和项目控制提供基准；
- 记录制订项目计划所依据的假设条件；
- 记录制订项目计划过程中的有关方案选择；
- 促进项目干系人之间的沟通；
- 规定管理层审查项目的时间、内容和方式；

在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细，原因如下：

项目的各种情况是逐渐明朗的，不可能一开始就明晰项目的各种特性、制订出详细的项目计划；
所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施；

项目管理计划制订的步骤：

（补充）在制订项目管理计划的其他份计划之前，首先要有个范围说明书，首先应该关注的是项目范围说明书；
各具体知识领域制订各自的分项计划；
整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划；
用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控；
对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批；
根据经批准的变更计划，更新项目管理计划；

在制定项目管理计划时应注意以下几点：

注意项目计划的层次性；
该详细的详细，该简略的简略；
制订的项目计划要现实，可执行；
重视与客户的沟通等

编制项目计划的原则：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、主句精确。

项目进度、成本和质量三个目标既要相互关联，又相互制约，在编制项目管理计划时，要统计管理三者的关系。

2、制订项目管理计划的输入

（1）项目章程。作为初始规划的起点。

（2）其他规划过程的输出：制订项目管理计划需要整合其他九大领域的其他诸多过程的结果。其他规划过程所产生的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更可能导致对项目管理计划的相应更新；

项目管理计划与各子计划互为输入。

（3）组织过程资产：组织有关管理项目的正式或非正式的方针、程序、计划和原则。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据、实现价值数据、财务控制程序、历史信息和经验教训知识库、操作指南等；

3、制订项目管理计划的工具与技术

专家判断
引导技术

4、制订项目管理计划的输出

输出：项目管理计划。其是说明项目将如何执行、监督和控制项目的一份文件。

项目管理计划内容包括如下：

所使用的项目管理过程；
每个特定项目管理过程的实施程度；
完成这些过程的工具和技术的描述；
项目所选用的生命周期及给各阶段采用的过程；
如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述；
如何监督和控制变更，明确如何开展配置管理；
配置管理计划，用来明确如何开展配置管理；
对维护项目绩效基线的完整性的说明；
与项目干系人进行沟通的要求和技术；
为项目选择的生命周期模型；
为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审。

项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划）。

辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。

四、指导与管理项目工作

1、指导与管理项目工作的概述

指导和管理项目管理工作：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

开始标志：通常以“开踢会议”，又叫项目启动会、开工会等。是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。
主要作用：对项目工作提供全面指导和管理。

指导和管理项目工作需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书所定义的工作。这些行动可以是如下几点：

执行活动以完成项目或阶段性目标。
付出努力和支出资金以完成项目或阶段性目标；
配置人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员；
获取报价、投标、出价或提交方案书；
从潜在的供应商中选择合适的供应商；
获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源。
按照规划好的方法或标准实施项目计划；
创建、验证和确认项目怒交付物或阶段性交付物；
管理风险和实施风险应对活动；
管理供应商；
把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中；
建立并管理项目组内部和外部的沟通渠道；
收集项目或阶段性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行项目预测；
收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。

项目经理还应该管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。
指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响。通过实施相关过程来完成项目管理计划中的项目工作，可产出相应的可交付成果。

在项目执行过程中，还须收集工作绩效数据，并进行适当的处理和沟通。

工作绩效数据包括可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。
工作绩效数据也是监控过程组的依据。

指导和管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。

2、指导与管理项目工作的输入

（1）项目管理计划，包括与项目各个方面相关的子计划，这些与项目工作相关的子计划至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、干系人管理计划等；

（2）批准的变更请求，是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。

3、指导与管理项目工作的工具与技术

（1）项目管理信息系统，作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、或其他基于IT技术的工具。

（2）会议，讨论和解决项目的的相关问题。会议通常可分为下列3类：

交换信息；
头脑风暴、方案评估或方案设计；
制定决策；

4、指导与管理项目工作的输出

（1）可交付成果。在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、输出或服务，它是可验证的。

可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

（2）工作绩效数据：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。在项目管理计划的执行过程中，项目活动的状态信息要进行常规性的收集，通常我们需要收集下列信息：

进度进展。
已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物。
已开始了哪些活动，已完成了哪些活动。
满足质量标准的程度。
批准的预算与发生的成本。
已开始活动的预计完工日期。
当前项目活动所完成的百分比。
已记录下的经验教训。
资源使用情况。

（3）变更请求，是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
变更请求可能包括：
纠正措施（针对已经出现的偏差）、预防措施（针对未来可能出现的偏差）、缺陷补救（只针对项目质量问题）、更新（反映修改或增加意见或内容）。

（4）项目管理计划更新，可能需要更新的内容至少包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划和项目基准等；

（5）项目文件更新，至少包括：需求文件、项目日志（用于记录问题、假设条件等）、风险登记册和干系人登记册等。

5、监控项目工作

（1）监控项目工作的概述

监控项目工作：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

期限：项目的监控工作贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的穷、规划和收尾进行监控。
主要作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
监督包括：收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
为状态报告、进展测量和预测提供信息。
做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
监督已批准变更单额实施情况。
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层

（2）监控项目工作的输入

项目管理计划；
进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC)、也可以用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来预测。如果项目没有采用SV、SPI这样的挣值管理工具，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。通过预测可以确定项目是否处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），也可以用成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）来进行成本预测。通过比较完工估算EAC与完工预算BAC，可以看出项目是否处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用CV、CPI等挣值管理工具，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。
确认的变更：批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证他们得到正确的落实。确认的变更需要用数据说明变更已得到正确落实。
工作绩效信息：工作绩效数据转化为工作绩效信息，考虑了相互关系和所处背景，可作为项目决策的可靠基础。脱离背景的数据，本身不能用于决策。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算等信息。

（3）监控项目工作的工具和技术

分析技术：采用分析技术来预测潜在的后果，包括：

回归分析
分组方法（组内差异最小，组间差异最大）
因果分析
根本原因分析（RCA）：一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用的根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。
预测方法，例如情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等
失效模式和影响分析（FMEA）：是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失效情形时造成的影响。FMEA还指导人们对可能的失效原因进行排序，并且制定和落实相应的应对措施。
故障树分析（FTA）：采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，可做定性分析和定量分析；
储备分析（重要）
趋势分析（也称趋势预测法）：用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。主要优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好的符合实际。具体包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法
挣值管理（重要）

项目管理信息系统：作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统为监控项目过程提供自动化工具（如进度、成本和资源工具），以及绩效指标、数据库、项目记录和财务数据等。

会议：

参会者可包括项目团队成员、干系人及参与项目或受项目影响的其他人。
会议的类型至少包括用户小组会议和用户审查会议。

（4）监控项目工作的输出

凡是监控输出必有变更和更新

变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程来进行处理。
变更至少可包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救；

工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

项目绩效评审的主要目标：决定是否进入下一阶段。

项目管理计划更新：在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。这些变更在经恰当的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新。

项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志；

五、实施整体变更控制

1、实施整体变更控制的概述

实施整体变更控制：是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。
变更程序包括：提交正式的变更请求，对变更及其影响做出综合评价，批准或否决变更。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
责任主体：项目经理对此负最终责任。必要时，应该由**变更控制委员会（CCB）**来决策是狗实施整体变更控制过程。
- CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

整体变更控制可以通过CCB和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是CCB的事情，也是项目经理和项目团队的事情，原因如下：

CCB是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

如下图所示变更控制管理的流程：

2、实施整体变更控制的输入

实施整体变更控制的输入：

项目管理计划；
工作绩效报告；
变更请求；
组织过程资产；

3、实施整体变更控制的工具与技术

实施整体变更控制的工具与技术：

会议，通常指变更控制会议。
变更控制工具：用于管理变更请求和后续的决策。
- 工具的选择应给予项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和项目制约因素。

4、实施整体变更控制的输出

实施整体变更控制的输出：

批准的变更请求：全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新，这种更新是项目文件更新的一部分；
变更日志：批准与未经批准的变更请求都要记录在变更日志中；
项目管理计划更新：项目管理计划中可能需要更新的内容至少包括：各个子计划、受制于正式变更控制过程的基准等；
- 只能针对今后的情况对基准进行变更，而不能变更以往的绩效，这有助于保证基准和历史绩效数据的严肃性。
项目文件更新：作为实施整体变更控制的结果，可能需要更新的项目文件包括：受制于项目正式变更控制过程的所有文件。

六、结束项目或阶段

1、结束项目或阶段的概述

结束项目或阶段：是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

这个过程包括：完成所有项目过程中的所有活动以正式关闭整个项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目或阶段；对项目可交付物进行验证和记录；协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受。
主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
主要管理内容：收尾管理。

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已实现。本过程中项目经理应邀请所有合适的干系人参与。

由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作完成后才宣布项目结束。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

结束项目过程的实质是进行项目行政收尾。

结束项目过程需要实施各种活动，以达到项目的完工标准，向生产或运营部门移交项目产品、服务或成果，以及收集项目记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息。
验收：在结束项目过程中，虽然也需要获取项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收，这个验收主要是一个必需的程序，是一个形式上的验收而非实质性技术验收。真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成。

行政收尾阶段的主要工作包括：

产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了。
财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算；
更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录；
总结经验教训，进行项目完工后评价。
进行组织过程资产更新。收集、整理和归纳各种项目资料；
结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。

项目行政收尾产生的结果：

对项目产品的正式接受；
完整的项目档案；
组织过程资产更新（经验教训总结）；
资源释放（包括人力和非人力资源）。

合同收尾 vs. 行政收尾

合同收尾：指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
与行政收尾的联系：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对有关资料进行整理与归纳，更新组织过程资产。
与行政收尾的区别：
- 行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾，而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾；
- 从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前，如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾；
- 从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）；
- 行政收尾要由项目发起人或高级管理层对项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，以合同收尾则由负责采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认。

2、结束项目或阶段的输入

（1）项目管理计划；

（2）验收的可交付成果；

可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

（3）组织过程资产，能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括，但不限于：

项目或阶段收尾指南或要求（行政手续、项目审计、项目评级和移交准则）
历史信息与经验教训知识库（项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文档、关于以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息）。

3、结束项目或阶段的输出：

结束项目或阶段的输出：

最终产品、服务或输出移交；
组织过程资产变更，需要更新的组织过程资产至少包括：
- 项目档案。项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价等。
- 项目或阶段收尾文件。包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来完成的项目或阶段可交付成果移交他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。
- 历史信息和经验教训。

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