可用性

项目整体管理

项目选择方法

1. 净现值分析（Net Present Value，NPV）

t 表示现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率（贴现率）。

记住下面计算公式，如果折现率是10%，顺便记住下面数字，如果不是10%则带入计算。

第一年的折现因子为 1/1.1，折现就是A*0.91

第二年的折现因子为1/1.21，折现为A*0.83

第三年的折现因子为1/1.33，折现为A*0.75

第四年的折现因子为1/1.46，折现为A*0.68

第五年的折现因子为1/1.61，折现为A*0.62

A为（成本 + 收益），注意成本应加上负号。

举例：

注意：投资金额相同，时间相同的情况下，净现值越大越好。

2.投资收益率分析（ROI，Return on InvestMent）

ROI= （总的折现收益一总的折现成本）／折现成本。

画表格：
2016 2017 2018 2019 2020 2021
收入 6 6 6 6
支出 12 1.5 1.5 1.5 1.5
现金流 -12 4.5 4.5 4.5 4.5

1. 投资回收期

2016年算为0年，第三年2019年收回9万，还差3万，3/4.5 = 1.67， 静态投资回收期为3.67。D

2. 投资收益率

总成本：18

总收益：24

ROI = (24 - 18) / 18 = 0.33; B

3.投资回收期分析

当累计折现成本减去累计折现收益开始大于0时，回收就完成了。

注意区分动态回收期和静态回收期（不需要折现）。

举例：

根据上图可以画出下面的表：

0 一 二 三 四 五
1000
-1000 300 300 300 300 300

第三年收回900，还差100，100/300 = 0.3，所以静态投资回收期为3.3，答案是D。

这题是求动态投资回收期的，需要折现。

注意这题的初期投资，不算是一年答案是B。

2011年置为0年

注意：计算过程中要四舍五入。

4 投资回收率分析

进度管理

衡量项目规模

用 LOC (Line of Code ）衡量项目规模。

例如，某软件公司统计发现该公司每←万行 语言源代码形成的源文件约为 250KB ，某项目的源文件大小为 3.75MB ，则可估计该项目源代码大约为 15 万行，该项目累计投 入工作量为 240 人月 每人月费用为 10000 元（包括人均工资、福利、办公费用公摊等）。
该项目中 LOC 的价值为：(240× 10000) /150000=16 /LOC；
该项目的人月均代码行数为：000/240=625LOC／人月；

类比估算

软件项目中用类比估算法？往往还要解决可重用代码的估算问题。

等价代码行 =（重新设计百分比卡重新编码百分比＋重新测试百分比） /3 ］×已有代码行。

举例：有 10 000 行代码 假定 30%需要重新设计， 50% 需要重新编码， 70%需要重 新测试 那么其等价的代码行可以计算为：
(30% + 50% + 70%) /3 ]×10 000=5000 等价代码行
即重用这 10000 代码相当于编写 5000 代码行的工作量。

总浮动时间

定义：在不延误项 目完工时间且不屈反illJ豆制约因素的前提 二活动司以从最早开始时间推迟或拖延的时间量 就是该活动的进度灵活性。
本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始 时间。
  • 最早开始时间 (Earliest Start time, ES)。某项活动能够开始的最早时间。
  • 最早结束时间 (Earliest Finish time, EF ）。某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES十工期
  • 最迟结束时间（ Latest Finish time, LF ）。为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
  • 最迟开始时间（ Latest Start 始的最迟；时间。 LS ）。）。为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。

记住下面的表格

最早开始时间（ES） 工期 最早完成时间（EF = ES + 工期）
活动
最迟开始时间 (LS = LF - 工期) 总浮动时间（LF - EF） 最迟完成时间（LF）

自由浮动时间

“自由浮动时间“ 是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因 素的前提下 活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
其计算方法为：紧后活动的最早开始时间（ES）的最小值减去本活动的最早完成时间（EF)。
如下图：
  1. D的”总浮动时间“为155，自由浮动时间为0；
  2. C的总浮动时间为5，自由浮动时间为20-15 = 5；
  3. B的总浮动时间为0，自由浮动时间为0；切B在关键路径上。

注意：关键路径上的活动，总浮动时间和自由浮动时间为0。

时标网络图的特点就是有时间轴，很多信息可以一目了然。例如：

1.关键线路的寻找办法是逆着箭线没有波形线的线路（顺着线路容易错、漏、多花时间）。

2.自由时差：波形线代表时间间隔，数值上等于自由时差。一项工作后有多条波形线，取波形线最短的数值为自由时差。

3.总时差计算方法：（自波+后波）取小值。

4.最早开始时间和最晚开始时间，对应工作起始点的时间坐标。

三点估算

计划评审技术，PERT，又叫三点估算，可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

乐观时间（OT）：基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。用a表示

最可能时间（MT）：正常情况下，完成某项工作的时间。用m表示

悲观时间（PT）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。用b表示

PERT 分析方法对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间t

方差：

标准差：

如果项目没有明说，默认就是贝塔分布：

u就是上面计算出来的t，假设t是50，标准差是5，

  • 则项目在45天到55天内完成的概率是68.2%。
  • 项目在40天到60天完成的概率是95.4%。
  • 项目在35天到85天完成的概率是99.7%
如果客户要求60天内完成，则计算概率：95.4% + 2.1% + 0.1% = 97.6%。

成本管理

挣值管理（EVM）

1. 计划价值（PV）

为计划工作分配的经批准的预算。不包括管理储备，PV的总和有时候被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完共预算（BAC）

2. 挣值（EV）

对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。

3. 实际成本（AC）

在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本。

4. 测量进度绩效的指标（SV)

SV = EV - PV  >0 提前 <0 滞后

5. 测量项目成本的指标（CV）

CV = EV - AC  >0 节省  <0超支

6. 进度绩效指数（SPI）

SPI = EV/PV

SPI大于1，说明已完成的工作量超过计划；SPI小于1，说明已经完成的工作流未达到计划要求。

注意：若要评估整个项目是否超期，还需要对关关键路径上的绩效进行单独分析。

7. 成本绩效指数（CPI）

CPI = EV/AC

CPI  > 1，说明到目前为止，成本有结余。CPI < 1，说明已完成工作的成本超支。

预测

1. ETC(完成尚需估算)

按照当前得进度，需要考虑CPI：

ECT = (BAC - EV)/CPI

不按照当前得进度算：

ECT = (BAC - EV)

2. EAC(完工估算)

通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。

EAC = AC + 自上而下的ETC。

3.BAC(完工预算)

项目的总计划价值。等于PV的总值。

完工尚需绩效指数TCPI

基于BAC：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

基于EAC：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

绩效审查

1. VAC(完工偏差)

项目完工时得成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间得差值。

VAC(完工偏差) = BAC - EAC。完工预算和完工估算之差。

温馨提示：

措施：

对应下面四张图：

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