《管理的实践》包括概论、主体五个部分和结语共30章的内容。

管理是一个综合、复杂、不好明确定义的领域，管理工作多种多样，有日常事务性的、分析性的、调研性的、决策性的、设计性的、计划性的、组织协调性的、谈判性的、例程性的、创新性的，不一而足。《管理的实践》第2章“管理层的职责”（The Jobs of Management）从内容上将管理工作分为三个方面：管理企业、管理管理者和管理员工和工作，同时指出三者的综合性、同步性和不可割裂。

全书主体的五个部分以管理工作的这三个方面为主要框架，分别在第一部分以西尔斯公司的例子开始，论述了“管理企业”的内容；在第二部分以福特的故事开始，论述了“管理管理者”的内容；第四部分以IBM的故事开始，论述了“管理员工和工作”的内容。第四部分“管理的结构”应该说是属于“设计企业“的内容，第五部分论述了管理者（侧重个体）的工作和做决策等问题。

书的最后一章（结语部分）再次从社会要求的角度论述了管理层的责任问题。

一、管理企业

管理企业属于战略管理的范畴，书的第五章从本质层面论述了”企业是什么“，指出企业的目的：创造顾客；企业的主要功能或任务：营销和创新；同时指出利润的重要性（不同阶层价值观不同）。第六章从顾客、市场的角度论述了”我们的事业是什么“，”我们的事业应该是什么“等问题。第七章给出了企业的八大目标：

1. 市场地位：而非简单的销售额
2. 创新：产品/服务的创新；提供产品/服务所需的各种技能和活动的创新
3. 生产力和”贡献值“：
4. 实物和财力资源：
5. 利润率：企业绩效的最终检验
6. 管理者绩效和培养管理者：
7. 员工绩效和态度：
8. 社会责任

注：由于德鲁克更多的是在大型企业的角度阐述问题，管理学科上企业的八大目标是将管理者绩效和员工绩效归成人力资源一个类别，而将实物和财力资源分开。

第七章在论述市场目标时，同时给出了7个企业的营销目标：

• 现有产品在当前市场的理想地位：销售额、市场占有率、竞争对手比较
• 现有产品在新市场上的理想地位：销售额、市场占有率、竞争对手比较
• 应该淘汰哪些旧产品：
• 目前市场需要的新产品：数量、性质、目标销售额、占有率
• 应该开发的新市场和新产品：目标销售额、占有率
• 达到目标所需要的销售组织：
• 服务目标、服务组织：如何传递价值

第七章还指出企业存在两种形态的创新：产品和服务的创新；提供产品和服务所需的各种技能和活动的创新。同时给出了5个方面的创新目标：

1. 为了达到营销目标所需的新产品或新服务
2. 由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品和新服务
3. 为了达到市场目标，同时顺应技术改变，需要进行的产品改变
4. 达到市场目标需要的新流程，或在旧流程上的改进，比如改善生产流程，以达到价格目标
5. 在企业所有重要活动领域的创新和改善（会计、设计、办公、劳资关系等等），以跟上知识和技能的新发展

第八章”今天的决策，明天的成果“论述了市场趋势分析的重要性，讨论了三种预测工具，指出预测需要运用”合力“，并强调了管理者自身才是企业未来真正的保障。

第九章”生产的原则“指出“生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上”，并分析了3中生产系统的基本模式：单件生产，大规模生产（旧式的、新式的），流程生产。同时论述了不同生产系统的管理要求问题。

二、管理管理者

管理管理者如果说没有管理企业或战略管理更重要，也一定要更复杂。这一部分开章通过福特衰败和重建的例子说明了管理对于企业生死存亡的意义，并对管理管理者提出了六个方面的要求：

1. 目标管理与自我控制
2. 建立适当地管理者职务结构
3. 正确的组织精神
4. 治理企业的机构：首席执行官和董事会
5. 培养和发展管理者
6. 建立健全的管理组织结构性原则

第11章讨论目标管理和自我控制，指出管理者不会自发地追求共同的目标，反而企业本质上有三个方面存在误导管理者的因素：

• 管理者的专业化工作倾向
• 管理的层级结构
• 因愿景、工作的差异导致的管理者间的隔阂

“三个工匠”的故事，第二个工匠的问题说明了专业化、职能性倾向可能给企业带来的危险 --- 组织注意力分散，各自为政。

“上司的误导”阐述的是管理的层级结构的问题，充分说明了管理管理者的复杂性，“在下属眼中，上司的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心策划和考虑，具有特殊意义”。而事实上，“误导部署却绝非大多数管理者的初衷”。

“盥洗室破门之斧“更说明了管理层次差异所造成的荒谬的浪费，指出靠改变态度和行为、”良好的沟通“并不能解决问题，而是首先要建立起良好的共识和共同的语言。

”管理者的目标应该是什么“一节指出从”大老板“到工厂领班，每位管理者都需要明确的目标，目标中应列出：

• 自己管辖单位的绩效
• 对其他单位的贡献
• 以及期望其他单位对自己的贡献

同时，这些目标应该根据企业的整体目标制定。

接下来的章节指出”靠压力管理“是有害的管理恶习，会形成误导，也是一种无能的表现。

”管理者的目标如何确定，由谁确定“一节指出管理者的目标应该是自己确定，上层审批。自行发展和设定单位的目标实际上是管理者的首要职责，同时这样不但增加下级的”参与感“，同时避免误导。因为共同的理解从来不可能通过”向下沟通“取得，而只能产生于”向上沟通“。

”通过测评进行自我控制“强调自我控制，而不是上级控制下属，指出测评绩效的信息应该直接提交到管理者本人，对收集绩效信息能力的滥用，会打击管理层的士气，严重降低管理者的效能。

”正确使用报告和程序“指出当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而是邪恶的统治手段。复杂的报表程序不但会引起管理过度问题，还会吃掉大半的利润。

第12章《管理者必须管理》，标题很有深意，讨论的是管理者职务结构的问题，论述了管理者工作范围、职责幅度、职权责任和管理者与他的上司的关系。指出了管理者的工作范围应该尽可能宽泛，目标和贡献必须明确。

关于管理职责的幅度，区分了控制幅度和管理幅度两个概念，指出控制幅度可以是6~8位下属，但管理幅度则远不受此限制。关于管理者的职权则指出尽量将决策权下放到第一线管理者，但同时不能期待第一线管理者对超出他们能力和管辖范围的决策负责。关于管理者和他的上司的关系则强调“协助”，而非“督导”，上司与下属的关系是一种责任，而不是监督。

第13章论述组织精神，《管理的实践》出版于1954年，而80年代管理学界才有了专门论述企业文化的著作。本章提出好的组织精神强调个人的长处，认为“良好的人际关系”如果不是建立在良好的绩效带来的满足感上，只是脆弱的人际关系。同时指出把杰出人才当威胁和只看到员工的缺点是对组织精神最大的损害。

在声明组织精神在于实践而非说教后，德鲁克给出了在企业中贯彻正确的组织精神需要注意的5个方面：

1. 建立高的绩效标准，不能宽容差或平庸的表现，必须根据绩效做出奖励。
2. 每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
3. 必须建立合理公平的升迁制度。
4. 管理章程必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者要有向高层申诉的途径。
5. 任命管理者时，必须明确诚实正直是对管理者的绝对要求，是管理者原本的特质，是不能等他上位后再培养的。

本章最后讨论了领导力的问题，认为领导力更在于个人资质，而管理能力是可以培养的，因此企业更多的应该把精力放在培养管理能力上。

笔者感言：如果说管理管理者是非常复杂的学问的话，组织精神或说企业文化就有点玄妙了。个人认为德鲁克先生最早给出了论述组织精神的框架，但也不能盲目崇拜，“合适才是最好的”。企业文化再好，商业模式有问题也是白搭，个人再有长处，不服管教一样得开掉，人才再杰出，该裁员的时候还是得裁。天下不可能全是卓越的企业，学不来瞎学，摔得会更惨。关于领导力，斯隆也很不同意德鲁克把管理凌驾于领导之上。

但是，德鲁克先生给出的思维框架，还是值得有一定发展规模的企业的管理者尤其老板，思考再思考的。。

第14章讲首席执行官和董事会，认为首席执行官的工作过于繁多和杂乱无章。瑞典一项研究表明，没有一个企业家在办公室可以连续工作超过20分钟而不受干扰，但竟几乎没有一个企业家会觉得应该将自己四、五十项工作中的一部分授权下属去做。

本章用了两节的篇幅反对“一人当家”，认为一人当家是谬误的，因为根本就忙不过来。同时认为一人当家会带来3种危险：

• 老板对自己核准的决策，缺乏深入的了解
• 老板周围的“私人智囊团”势力日益膨胀
• 公司最高主管和实际运营单位之间，插入越来越多的层级

本章还引用了一家研究机构的报告：如果一家机构的最高主管的薪水高于副总4、5倍，则基本上一定经营不善；如果薪水相差不多，那么经营团队的绩效和士气很可能很高。

最后本章讨论了组织首席执行官团队和董事会的问题，指出执行官团队人数应该至少两人，然后越少越好。对于作为企业唯一法定机构的董事会，指出董事会千万不能变为法律上的统治机构，而是应该建立良好的企业审核、评估、申诉机制，但不介入公司的经营管理。

笔者观点：首席执行官和董事会说的是大公司的事。很多时候其实放权意味着老板个人利益的旁流，放权还是不放，可能还要看“人品”；而且甲骨文貌似干得很不错，虽然拉里-埃里森薪水高得多。

第15章《培养管理者》英文原文Developing Managers，直译应为“发展管理者”。本章认为Developing Managers并不是重点培养“可提拔的人才”或寻找“后备人才”，而是应该坚持两个原则：

• 必须发展所有的管理者
• 发展管理者必须是动态的 --- ”瞄准明天”，而不是“取代今天“

同时认为”工作轮换“其实是有问题的。

”如何发展管理者“一节指出发展管理者不应是一项特殊活动，而是一项与工作的安排、与上司和下属的关系、组织精神以及组织结构绩效相关的重要活动。本节还强调了自我发展的重要性，并指出发展管理者需要整体的管理人才规划。最后指出”教学相长“的好处，鼓励今天的管理者培养明天的管理者。

三、管理的结构

组织理论属于管理研究中比较高深的领域。这一部分用清晰而相对简单的思路论述了如何分析组织结构、如何建立组织结构和随企业成长如何处理组织结构变化等三个问题。

第16章论述分析组织结构的问题，指出分析组织前应该先做企业经营战略分析：我们的事业是什么和应该是什么？组织的设计要把眼光放在5年、10年以上。然后企业应该做三项具体的分析工作：活动分析、决策分析和关系分析。

企业设置职能部门时不能套用所谓的“典型”职能结构，而要进行活动分析。对于重点活动设立独立部门，次要或不必要的活动予以撤并，而且要随着企业的经营发展，定期进行这样的分析和调整。

决策分析是为了分配决策权。企业管理者90%以上的决策是“常规性”决策，而且不外乎几种有限的选择，但由于缺乏决策分析，导致3/4的决策无法归类，决策的最后归属层级都过高了。

决策应该按照其四种基本属性分类，而不是按照没有意义的所谓标准分类：

1. 决策的未来性。越短期的决策，应该越尽可能下放到最低层级。
2. 这个决策对公司其他职能领域和企业整体的影响程度。影响范围越小的决策，应该归到越低的决策层级；对多个职能部门和企业整体影响较大的决策，应该多部门管理者联合磋商进行决策。
3. 决策的性质，比如基本行为准则、伦理价值、社会政治信念等。涉及价值观的决策，需要提高决策的层级。
4. 经常性决策和偶发性决策。经常性决策尽量下放到最低层级，偶发性决策则要上报高层。

关系分析包括纵向关系分析和横向关系分析两方面。在界定管理者职务时，首先要分析清楚下级的上级职能关系，如果职能关系不一致，则可能就是结构设置不合理。

横向关系分析指对各个职能部门之间的合作与贡献关系分析。只有分析清楚部门间的协同关系，才能对具体管理岗位做出合理的增设或撤并。

小公司的组织分析几小时就能做完，大企业可能需要几个月的研究分析。但无论大企业还是小企业，都千万不能忽视这些分析， 而要定期在进行战略、市场分析的同时，对组织结构进行分析和调整。

第17章论述如何建立管理结构的问题。本章开篇提出了管理上对于组织结构的三个要求：

1. 管理结构必须以绩效为目标。
2. 管理层级应该尽可能得少，指挥链应该尽可能得短。
3. 组织结构必须可以培养和检验未来的高层管理者。

为了满足以上要求，组织结构必须采用“分权制”原则：联邦分权制和职能分权制。除了诸如铁路、大企业内部管理组织等一些不适用的组织，大多数上规模的企业都应该采用联邦分权制，因为它最有效，最具生产力。不够规模的小公司和不适用联邦分权制的组织，则应该采用职能分权制。

以职能主义理论建立的组织，即使是基于流程阶段建立的合理的组织，也不能满足对组织结构的三个要求。各个部门主管都想发挥“更大的作用”，却只是以自己“专业标准”设定目标，而不能聚焦到企业经营绩效上来；职能性专家无法发展成为未来的高层管理者；管理层级错落复杂，无法让员工对自己的工作自负全责。

联邦分权制通行于大企业则有5个方面的原因：

1. 联邦分权制原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。
2. 大大降低了管理者自我欺骗、安于现状怯于创新，或依赖赚钱的产品线养活亏损的生产线等危险。
3. 从管理组织角度看，联邦分权制使企业可以充分发挥目标管理的功效。管理者比其他任何人都清楚自己的绩效，管理幅度不再受控制幅度的限制，而只受管理职责所限。
4. 联邦分权制为未来的管理者提供了全面发展的重要条件。
5. 联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工“独挡一面”的能力。

联邦分权制原则可以让企业组成许许多多、大小不同的自主管理的单位，且方式灵活多样。不过联邦分权制要发挥功效，还要满足一个必要条件：事业单位直接向公司贡献利润，总公司的利润就是各事业单位的利润之和。因此，事业单位就必须有自己的市场，无论是地理意义上的，还是产品线意义上的。

无论事业单位规模大小，自主程度如何，实施联邦分权制需要遵守5个规则：

1. 任何联邦组织都需要强大的分部和强有力的中央，而不是只强调“分权”。
2. 联邦分权制的单位规模应该越小越自主越好，但必须大到足以支撑所需要的管理结构。
3. 每个联邦分权制的单位都应该富有成长的潜力。
4. 管理者的工作应该具有充分的发挥空间和挑战。
5. 联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品。彼此间可以竞争。

联邦分权制需要有区隔的市场和实际的市场才能实施，企业在低于某个标准之下，就必须实施职能分权制。

职能组织如果越接近联邦分权制，就效率越高，问题越少。实际上分权制一直是 组织职能性活动最好的方法，因此，组织职能性工作时，应该赋予管理者最大的权责，让他们尽可能产出基本完成的产品或服务。否则，他们就无法根据企业目标制定绩效目标和衡量标准，而是陷入到“专业的人事管理”或“良好的工程技术”等标准上去。

对于分权制职能单位所同时要求的尽可能宽广的管理幅度和尽可能小的组织规模之间的平衡，主要取决于管理层级的数量。理想情况下，每位部门管理者应该直接向总经理汇报，其间最多插入1个层级。当需要插入两个以上管理层级时，就最好能引入联邦分权制。

制造职能是个例外， 要限制职能性管理层级不超过两级几乎是不可能的，因为要管理的人数实在太多了。不过自动化促进了制造部门采用“扁平化”管理结构的可能。           
            最后，联邦单位之间是“平行”关系，而职能性单位之间则是“序列”关系，必须保持一定的弹性。

无论分权制还是集权制，都需要建立共同的公民意识，而中央集权制的职能组织中，派系林立的问题更严重。分权制组织的管理层可以通过如下办法和原则解决这个问题，保持向心力：

• 高层保留必要的决策权
• 在全公司范围内，跨越部门和事业单位的界限，系统地选拔管理人才
• 遵守共同的原则，具有相同的目标和信念

很难描述健全的组织是什么样子，但却能很容易指出组织不健全的症状：

1. 管理层级不断增加
2. 员工喜欢“通过渠道沟通”
3. 管理层年龄结构失衡

笔者感言：组织结构理论是比较抽象的理论，实际上，分权制和集权制在职能部门和组织机构的设置上，表面上也看不出大的区别。重要的，应该是牵引其运行的理念和行为准则。

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