管理就是沟通。很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上，研究表明:我们工作中70%的错误是由于不善于沟通所造成的。

项目经理在沟通中的角色

• 项目沟通的中枢,必须掌握沟通的主动权
• 计划的制定者,过程的监控者,渠道的建立者
• 沟通的协调者和促进者
• 冲突的解决者和谈判者
• 沟通的聆听者、信息解释者
• 信息的综合者，障碍的消除者

1、沟通模型五要素
①编码∶
②信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。
③媒介：
④噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）
⑤解码：把信息还原成有意义的思想或想法。

2、通模型包含5个状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。
（1）已发送：
（2）已收到：
（3）已理解：正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。
（4）已认可：理解了传达的信息并不代表对方巳同意这个观点。
（5）已转化为积极的行动：这是整个过程中最难的一环，需要反复沟通、监督和帮助才能较好的完成。

沟通渠道

N*(N-1)/2

个人渠道 vs  非个人渠道

正式沟通渠道 vs非正式沟通渠道：
①正式沟通渠道：传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。
缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
②非正式沟通渠道：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到内幕新闻。
缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力

现代管理理论提出「一个新观念，成为“高度的非止式沟通”。

指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在-一个团体、一个企业中形成-一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。

1、5W(who when what how where)
2、相关方的沟通需求
3、需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
4、发布相关信息的原因
5、发布信息及告知收悉或做出回应(如适用）的时限和频率
6、负责沟通相关信息的人员
7、将要接收信息的个人或小组
8、传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻稿等。
9、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
10、问题升级流程，规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
11、随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
12、通用术语表。
13、项目信息流向图、工作流图（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。
14、沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
15、项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。
16、如果项目使用网站和项目管理软件，还应说明将如何使用。

沟通管理计划的主要内容：

需求-消息-人-方式-升级

• 项目名称
• 项目背景，目的，建设内容
• 项目干系人的沟通需求---
• 根据干系人需求，定义发布的信息（内容，描述，详尽程度）
• 接受信息的干系人：组织结构，联系人，联系方式
• 信息发布传达方式，方法，频次
• 问题升级上报：流程负责人
• 项目沟通计划更新维护方式

沟通信息准确度逐级递减漏斗模型，沟通中最重要的不仅是你发出了什么，要关注对方接收和理解了什么?有什么样的反馈?

沟通方式
在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类:参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式。

• 叙述方式：在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”;
• 其次，选择“推销方式”，
• 而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，-般选择“讨论方式”或者“征询方式”
• 

沟通渠道，沟通渠道的选择基本.上从两个维度进行考虑: 1) 即时性维度; 2)表达方式维度

              表达方式：正式；非正式；  个人和非个人渠道；  语言；文字； 混合；

有效沟通理论

1. 效果，效果强调的是在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与方(信 息的接收方)，并且能够被正确的理解，最终参与方能够正确的采取行动。
2. 效率，效率强调的是及时提供所需的信息。

沟通的有效性
(1) 主动倾听。
(2)有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容。
(3)有效利用多种手段，加强团体沟通技能。
(4)不回避问题，尽量了解事实真相。
(5)设定自标，采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标。
(6)有多层次沟通协商能力，保证最大程度满足多方利益。
(7) 强大的人格魅力和信用，帮助其他人树立信心。
(8)强大表达能力，帮助他人提升士气，增加团队执行力。

信息沟通存在的问题
1. 语言表达能力不佳或欠缺
2.不懂得说话的技巧或艺术
3.未能充分传达自己的信息
4未能有效制自己的情绪

层次不清，观点不明;  逻辑混乱，没有条理;
哕嗦重复，模棱两可;  词不达意，表述不清。

阻碍有效沟通的因素:
1.物理距离
2.环境因素
3.沟通渠道
4.复杂的组织结构
5.复杂的技术术语
6.有害的态度---情绪

提高沟通效率的几种原则:
1.沟通内外有别
2.采用对方能够接受的风格
3.非正式的沟通有助于关系的融洽
4.扫除沟通的阻碍
5.沟通的升级原则

工作绩效报告（输入）

--问题--解决问题---沟通技巧方法渠道

工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。

7、报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。包括：（过去、现在、将来）
①对过去绩效的分析。
②项目预测分析，包括时间与成本。
③风险和问题的当前状态
④本报告期完成的工作。
⑤下个报告期需要完成的工作。
⑥本报告期被批准的变更的汇总。
⑦需要审查和讨论的其他相关信息。

管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动。

项目沟通包括(但不限于)绩效报告、可交付成果状态、进度情况和已发生的成本。

受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大。这些因素包括(但不限于)信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度。

绩效测量基准通常是项目的范围、进度和成本参数的综合，有时还会包含技术和质量参数。

1.项目管理计划
2.项目沟通

• 可交付成果状态。
• 进度进展情况。
• 已发生的成本

3.问题日志

4.工作绩效数据
5.组织过程资产

1.信息管理系统
2.专家判断
3.会议

1.工作绩效信息

工作绩效信息是对收集到的绩效数据的组织和总结。这些绩效数据通常根据干系人所要求的详细程度展示项目状况和进展信息。之后，需要向相关的干系人传达工作绩效信息。

2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新

1. 管理沟通用的技术和工具是沟通的方式和技术，结果是项目沟通； 管理沟通是沟通的具体实施，结果是沟通的纪要和结果；

2. 控制沟通所用工具是专家判断和会议，用项目沟通结果做输入，即检查项目沟通结果，比照项目沟通计划和结果，找问题找偏差，发现问题，发起变更申请。

例如，检查周报、月报、纪要，工作绩效，发现遗漏，立即要求整改。

两者的作用各有不同。管理沟通是要实实在在地开展有效率和有效果的沟通。控制沟通是为了检查沟通的效率和效果，一旦发现问题，就需要提出变更请求。
管理沟通是属于执行过程组，而控制沟通是属于监控过程组。

确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息。

确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值;

• 组织结构图。
• 项目组织与干系人之间的责任关系。
• 项目所涉及的学科、部门和专业。
• 参与项目的人数与项目地点。
• 内部信息需求(组织内部沟通的时间)。
• 外部信息需求(与媒体、公众或外包的沟通时间)。
• 来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。

3、影响沟通技术选择的因素包括:
①信息需求的紧迫性
②技术的可用性
③易用性
④项目环境
⑤信息的敏感性和保密性，不包括资金因素(掌握)

4、沟通方法(掌握)

①交互式沟通。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

②推式沟通。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

③拉式沟通。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

5、沟通方式分类:
①参与讨论方式;
②征询方式;
③推销方式(说明);
④叙述方式控制程度由弱到强。

5、应该基于下列因素来选择沟通:
沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。

6、报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。
应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，
并对项目结果做出预测。包括:(过去、现在、将来)(掌握)

①对过去绩效的分析。
②项目预测分析，包括时间与成本。
③风险和问题的当前状态。
④本报告期完成的工作。
⑤下个报告期需要完成的工作。
⑥本报告期被批准的变更的汇总。
⑦需要审查和讨论的其他相关信息。

1.项目干系人分析，识别，理解关键项目干系人的需要、希望和期望。
2. 沟通管理，按分析的结果，制订相应计划，并予以执行。
3.问题管理，对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决。

识别干系人的目的是沟通管理和问题管理；

项目管理计划

沟通管理计划

用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。

包括:基本信息、评估信息、干系人分类。

应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

双高：  重点管理；

权力大利益小--令其满意；  利益大权力小--随时告知，他会找你； ---

双低：  监督跟进；

“高利益 - 高权力”代表：项目发起人，利用其资源
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步

• 最初他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何知道我们做到了？
• 哪些资源是项目获得成功的关键？
• 他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，这些要素如何排序？

“低利益 - 高权力”代表：职能经理---转化工作重点，提高其关注参与的意愿
在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。

总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。

1、反对者（红色部分）：管理的重点在于建立信任，化解敌意，这是最重要的。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他保持中立，以免对其他成员造成负面影响。

2、支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，给整个项目组带来最大的收益。

3、中立者（灰色部分）：对待这类人，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。

“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

这是与项目结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。后续还会分享进展同步的方法，分析如何用数据说话。

“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员
在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。

针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。

干系人分类模型如下:

1. 权力/利益方格。 根据干系人的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类。
2. 权力/ 影响方格。根据干系人的职权(权力)大小及主动参与(影响)项目的程度进行分类。
3. 影响/作用方格。 根据干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分类。
4. 凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对干系人进行分类。

权力；利益：关注并主动参与项目的意愿程度；紧急程度；

影响项目的能力；受项目影响的程度；合法性；

不知晓: 对项目和潜在影响不知晓。
抵制:知晓项目和潜在影响，抵制变更。
中立:知晓项目，既不支持，也不反对。
支持:知晓项目和潜在影响，支持变更。
领导:知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。

干系人分析的目的是什么呢？

作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。

• 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
• 干系人变更的范围和影响。
• 干系人之间相互关系和潜在关系。
• 现阶段的干系人沟通需求。
• 需要分发给干系人的信息。
• 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
• 向干系，人发送信息的频率和时限。
• 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

• 管理干系人不是机械的按照沟通管理计划来执行,在与干系人沟通中，必须要随时关注干系人的新的想法。并将这些想法控制在项目目标范围内。
• 干系人的期望会随着在项目阶段变化，因而干系人的管理是一个动态的过程，从干系人识别、干系人管理策略、项目沟通计划都会随之改变。
• 项目除了要关注主要干系人,对非主要干系人,也要进行足够的关注,通过沟通,降低他们对项目的负面影响。

项目经理应用人际关系来管理干系人的期望。

1、建立信任；2、解决冲突；3、积极倾听；4、克服变更阻力。

干系人分析的步骤如下。
(1)识别干系人及其相关信息。
(2)分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
(3)评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

干系人分类模型如下。
(1)权力/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

(2)权力/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。

(3)影响/作用方格。干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力进行分类。

(4)凸显模型。根据干系人权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

权力； 利益（对结果的关注程度）；影响（主动参与的程度）；作用(改变项目的能力)

• 权力利益方格、权力影响方格, 或作用影响方格。基于相关方的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响),或 改变项目计划或执行的能力, 每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目, 或相关方之间的关系很简单的项目,这些分类模型非常实用。
• 相关方立方体。这是上述方格模型的改良形式。本立方体把上述方格中的要素组合成三维模型,项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。作为一个多维模型,它将相关方视为一个多维实体,更好地加以分析,从而有助于沟通策略的制定。
• 凸显模型。通过评估相关方的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性), 对相关方进行分类。在凸显模型中,也可以用邻近性取代合法性,以便考察相关方参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区,或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。
• 影响方向。可以根据相关方对项目工作或项目团队本身的影响方向,对相关方进行分类。可以把相关方分类为:
• 向上(执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层);
• 向下(临时贡献知识或技能的团队或专家);
• 向外(项目团队外的相关方群体及其代表,如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门);
• 横向(项目经理的同级人员,如其他项目经理或中层管理人员,他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息)。
• 优先级排序。如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化,相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂,可能有必要对相关方进行优先级排序。

通过以上内容，我们明确了相关方映射分析/表现工具是一种分类工具，这些工具都是与相关方分析工具相辅相成的，在这里需要特别说明的是：

• “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”，与“相关方立方体”所使用属性是相同的，只不过前者是二维模型，后者是三维模型；
• “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”与“凸显模型”的根本区别在于相关方情况复杂度，前者面对简单型项目相关方情况，后者面对的是复杂性项目相关方情况；
• “影响方向”工具既可以对已识别相关方进行分类，也可以是识别相关方的一种参考模型；
• “权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格”、“相关方立方体”、“影响方向”等工具都可以是“优先级排序”的方法之一。

干系入的参与程度可按照如下标准分类。
不知晓。
抵制。
中立。
支持。
领导。
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。