本文聚焦汽车新零售，探析汽车行业新零售形态特点及数字化策略，提出面向用户的新零售平台建设路径，供广大车企参考。

一、汽车新零售形态特点洞察

伴随新零售概念的发展，汽车行业也在积极探索。那什么是汽车新零售？

比如整车电商，把线下卖车模式搬到线上，通过用户订购下单完成汽车销售环节的电商化；

比如 O2O，即把线上互动和线下体验结合；

比如品牌体验店，这是线下消费体验的升级，即传统 4S 店售车模式升级到多元素品牌内涵的体验模式；

比如汽车金融，借助互联网思维，在汽车生产、流通、销售等各环节提供金融产品；

比如直播卖车/看车，通过实时在线视频交流的方式实现引流和转化。

……

其实这些都属于汽车新零售的范畴，只是不同的表现形态。

汽车新零售是一个非常大的概念，只要借助互联网或大数据人工智能技术，实现汽车生产、流通、销售、售后等各环节的升级改造和业态重构，这样的模式都属于新零售。简而言之，汽车新零售是利用新技术对汽车行业全链路的人、货、场三要素进行革新。

1、案例观察

接下来通过三个案例，进一步了解汽车新零售。

案例一：

某传统车企 2017 年开始探索汽车新零售，他们认识到汽车新零售的核心是整合线上线下，重塑消费者体验，于是成立专门的用户体验部门，并把用户体验上升为全公司的战略。

除了进行线上电商化，最重要的创新是在北京、上海、深圳等大城市的核心地段建立了自己的线下体验店，方便消费者在交通便利、环境舒适的地方深度体验汽车产品特性、文化特性及优质服务，通过精致的服务给消费者塑造了良好的品牌感受，效果较佳。

案例二：

某新能源车企利用互联网思维打造了一种和传统车企完全不同的模式——全天候营销模式，即不分时间、不分地点，通过线上、线下多种渠道在各个地方开展活动。2021 年春节期间，他们在全国开展 420 余场活动，日均门店留资量提升 20%+。

他们是如何做到这种大规模的全天候营销模式呢？取决于三点：

（1）他们所建立的直营体系，门店和服务是分离的。跟传统 4S 店的考核机制不同，他们对门店没有诸如销售指标等硬性要求，相反主要依据劳动成果，多劳多得。

（2）让直营店在用户全生命周期中参与他们的活动，在买车-提车-用车各个环节的体验都能得到升级。

（3）激励用户参与共创，让用户主动制造内容、分享价值、制定规则，同时分享企业经营利益的成果。

案例三：

某互联网车企除了提供供应链服务，还切入到金融的服务场景，为全国车商提供贷款、融资、采购。

他们在全国建立了近 300 多个仓库，并且拥有庞大的物流网络体系。目前已经发展成一家综合性的汽车交易服务平台。

2、新零售洞察

虽然每家车企或经销商对新零售的尝试和创新各有侧重点，但总结来看，仍然存在很多相同的趋势：

第一，品牌更加接近用户。

不管是品牌营销数字化转型还是分销模式的创新，包括建立直营体系等，每一次创新都是品牌在走近消费者，拉近和用户的关系。

第二，全链路多场景体验升级。

车企在整个研产供销服全链路都开始了新的探索，他们追求的是全链路用户体验的升级，优化服务体系，提高工作效率。

第三，跨界新模式创新。

近年来，出现了越来越多的跨界合作模式，如互联网公司跨界做供应链、租赁平台跨界做汽车生产和销售等。再比如蔚来汽车与苏宁的跨界合作，在渠道和消费体验上进行合作和升级，互相借助对方的渠道对服务进行逐步渗透。

跨界模式的产生，会给消费者带来更便捷的体验、更多元化和更有层次的服务。

第四，共创文化兴起。

车企品牌不再高高在上，而是鼓励用户加入运营体系中，让用户发声，让用户做主。

共创文化的兴起，使得品牌变得更人性化，同时更富有情感，更能触达消费者内心。从消费者角度而言，他们会对这样的品牌更有归属感和拥有感。

二、汽车新零售数字化探索

伴随着新零售的发展趋势，车企在进行数字化转型该如何调整应对？前文提到，汽车新零售是对人、货、场的革新，那么车企数字化策略就要对这三个要素进行重构和整合。

过往车企在新零售的探索过程中，大多在某个环节进行尝试，比如前面提到的直播卖车或搭建直营体系等，但单纯某个环节的建设，不足以形成一个良好的运营生态和数据生态。

正确的方式应该是对人、货、场全生态进行重构，整合用户层、服务层、运营层形成一个大的新零售平台。在新零售平台中，让品牌方、消费者、经销商以及各类服务商，可以建立一个直接有效的沟通体系、运营体系、服务体系以及管理体系。

这里提到的“服务”是一个广义的概念，不仅仅局限于常说的售后服务，而是包含了汽车生产-供应-销售-售后等各环节全链路的服务，包含用户全生命周期的服务，同时包含以人为本的社区服务、生活方式类的衍生服务等。

对于车企品牌来说，借助这样的新零售平台，可以把各方资源进行有效整合，从而形成一个全链路有效运转的体系。

1、策略要点：面向用户的新零售平台建设

在整个策略框架中，要点是建设面向用户的新零售平台。它需要具备四方面的能力：

第一，用户侧，平台要拥有对企业用户全触点的打通和触达能力，全触点不仅包含线上线下用户的触点，还有企业内部业务系统以及车机端多个触点。

第二，服务侧，借助平台可以整合内容和服务资源，这样就可以建立对服务供应及消费全过程的管理能力。

第三，运营侧，借助神策数据驱动的优势，以数据驱动为基础，可以为企业塑造运营流程的一体化管理能力。

第四，数据侧，这个平台并非要取代企业内部的各种系统平台，而是把各个系统进行串连，充分发挥各系统的优势，提升整体系统效率。

2、建设路径

对于这样一个新零售平台，如何建设？通常需要经历五个步骤：

第一步：定义新零售业务的目标是什么，明确运营范围和对象。

第二步：在对应运营范围内，细化业务场景，明确服务类型并定义各场景运营流程设计。这是新零售平台建设过程中最难也最艰巨的一步。

第三步：基于场景和流程设计整个平台的运营机制，包含支撑运营所需要的数据方案。

第四步：开发和建设新零售平台。通常需要进行数据模型化，运营流程功能化及模块化。

第五步：搭建好整个平台后，跑通各业务场景，形成数据驱动的闭环。

3、策略价值

搭建新零售平台，对车企来说意味着运营效果、服务质量等方面的提升。从长远看，主要有以下价值和意义：

首先，用户将会深入参与到整个运营全过程，不只是消费者，还可以成为服务者，在这样良好的生态里实现共赢。

其次，对经销商来说，不再是传统卖车修车的角色，而是作为服务提供者参与到整个平台中。通过不断提升自身服务质量，扩大服务规模，达成共赢。

最后，对各类服务商来说，在开放的平台上，他们衡量价值的标准不再是车企，而是以用户的使用反馈和评价为基准，这样就可以把主要精力放在如何提升服务水平，如何获得消费者的青睐，长远看有利于扩大口碑和提升收益。

当用户、经销商和服务商三者共赢后，将会带来品牌方变现能力、服务能力及品牌美誉度的提升，最终实现品牌方的共赢。多方共赢会形成一个良性循环，最终将会带给消费者内容、服务和体验等全面的升级，实现消费者共赢。