【高项备考】范围管理，过程域、知识点、案例学习

一、前言

最近准备备考信息系统项目管理师，将学习的东西总结一下。

总是学了就忘，就是学的不够深入，将知识再总结再提取，可以记忆更深刻。

学习就是这样，学习、总结，总结再学习，学而思，思而学。

不过这玩意记的东西真多。

二、过程域

范围管理过程域：

启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
	规划范围管理		确认范围
	收集需求		控制范围
	定义范围
	创建WBS（工作分解结构）

规划范围管理ITTO：

输入	输出	工具技术
项目管理计划	范围管理计划	专家判断
项目章程	需求管理计划	会议
组织过程资产
事业环境因素

收集需求ITTO：

输入	输出	工具技术
范围管理计划	需求文件	专家判断
需求管理计划	需求跟踪矩阵	访谈
项目章程		焦点小组
干系人管理计划		群体创新技术
干系人登记册		群体决策技术
		问卷调查
		观察
		原型法
		标杆对照
		系统交付图
		文件分析
		引导式研讨会

定义范围ITTO：

输入	输出	工具技术
范围管理计划	项目范围说明书	专家判断
项目章程	项目文件更新	产品分析
需求文件		备选方案生成
组织过程资产		引导式研讨会

创建WBS，ITTO：

输入	输出	工具技术
范围管理计划	范围基准	专家判断
范围说明书	项目文件更新	分解
需求文件
组织过程资产
事业环境因素

确认范围ITTO：

输入	输出	工具技术
项目管理计划	验收的可交付成果	检查
需求文件	变更请求	群体决策技术
需求跟踪矩阵	工作绩效信息
确认的可交付成果	项目文件更新
工作绩效数据

控制范围ITTO：

输入	输出	工具技术
项目管理计划	工作绩效信息	偏差分析
需求文件	变更请求
需求跟踪矩阵	项目管理计划更新
工作绩效数据	项目文件更新
组织过程资产	组织过程资产更新

三、知识点

项目范围说明书内容：

项目的目标。项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
产品范围描述。这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
项目的可交付物。可交付物包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物例如项目管理报告和文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。
项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。
产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。
项目的约束条件。描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。例如，客户或组织发布的预算或任何强加的日期（进度里程碑）都应被包括在内。当一个项目按合同执行时，合同条款通带是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。
项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。作为计划过程的一部分，项目团队经常识别、记录和确认假设。假设信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。

项目范围说明书的作用：

确定范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础

WBS创建工作分解结构

WBS的介绍：

WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。注意：WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。

WBS的层次

WBS将项目整体或主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，直至整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和就是项目的所有工作范围。主要包括里程碑、工作包、控制账户、规划包、WBS词典。

WBS的内容

（1）里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

（2）工作包：最底层的可交付成果或项目工作组成部分。8/80规则建议：最大为一个人80个小时能完成的工作量，最小不低于8个小时。

（3）控制账户：是一种管理控制点，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的要素，用以测量绩效（比如挣值比较）。一个控制账户中可包含多个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。

（4）规划包：控制账户之下，工作包之上，工作内容已知但尚缺详细的WBS组成部分，用来暂时做计划的，随着逐渐清晰，规划包最终都会被分解成工作包。

（5）WBS词典：是描述WBS各组成部分的文件。相当于新华字典。

创建WBS的步骤
（1）识别和分析可交付成果及相关工作
（2）确定WBS的结构和编排方法
（3）自上而下逐层细化分解
（4）为WBS组件指定和分配标识编码
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的

WBS的分层的特点

（1）每层中的所有要素之和是下一层的工作之和

（2）每个工作要素应该具体指派一个层次，不能指派给多个层次

（3） WBS需要有投入工作的范围描述

WBS分解的方法

（1）将项目生命周期的各阶段作为第二层，产品和可交付成果放在第三层

（2）主要可交付成果作为分解的第二层（如果有部分外包的，最好以这种方式分解，易于管理）

（3）外包工作也要整合进来分解，卖方需编制相应的合同WBS

WBS分解注意事项

（1）WBS必须是面向可交付成果的

（2）WBS必须符合项目的范围

（3）WBS底层应该支持计划和控制

（4）WBS中的元素必须要有人负责，且只由一人负责，尽管实际上多人参与

（5）WBS作为指导而不是原则，应控制在4~6层

（6）WBS应该包括项目管理工作，也要包含分包出去的工作

（7）WBS的编制需要所有项目干系人参与

（8）WBS并非是一成不变的，完成后有可能修改

WBS的目的和作用

（1）明确和准确说明项目范围

（2）清楚地定义项目的边界

（3）确定完成项目所需要的技术和人力资源

（4）提高对时间、成本和资源需求量的估算准确性

（5）为计划、预算、进度和费用控制奠定基础，确定项目进度和控制基准

（6）将项目工作和财务账目联系起来

（7）确定工作内容和顺序

（8）有助于防止需求蔓延

确认范围步骤

（1）确定需求金锭范围确认的时间
（2）识别范围确认需求那些投入
（3）确定范围正式被接收的标准和要素
（4）确定范围确认会议的组织步骤
（5）组织范围确认会议

四、案例分析

一、案例一

问题1：（找茬题）
1、有项目范围说明、需求文件，没有范围管理计划
2、参照类似项目文档编制项目范围说明书，范围定义存在问题
3、仅向甲方管理层进行需求调研，收集需求存在问题，需求获取不全面
4、不能只有项目经理一人进行任务分解，应该团队协助下进行分解
5、范围变更存在问题，没有按照变更流程处理变更
6、范围确认存在问题，导致试运行阶段，功能模块不符合需求和计划要求

问题2：（背书题）
1、规划范围管理（编制范围管理计划）
2、收集需求
3、定义范围
4、创建WBS（工作分解结构）
5、确认范围
6、管理范围

问题3：
（1）C
（2）E
（3）A

–

二、案例二

问题1：
应该扣除。（先拿1分）

因为张工对于范围的管理有疏漏：
（1）不应该王工一个人编写需求说明书，应该相关人员共同编写
（2）需求评审时不应该只在项目组成员内部进行，甲方也要参加
（3）未成立变更控制委员会CCB
（4）需求变更评估后未经CCB审批
（5）需求变更后未通知相关主要人员，尤其是公司领导
（6）未走需求变更流程
（7）未做好项目沟通管理

问题2：
（1）A
（2）C
（3）E

问题3：
范围变更控制的基本流程：
（1）提交变更申请
（2）进行变更评估
（3）CCB审批
（4）执行变更
（5）变更确认
（6）变更通知

三、案例三

问题1：
（1）没有制定项目范围管理计划
（2）没有进行范围定义（没有形成范围说明书）
（3）没有进行范围确认
（4）变更应该遵循整体变更流程
（5）范围管理中与干系人沟通存在问题，未与干系人取得统一意见
（6）SRS（需求规格说明书）未评审就付诸行动。

问题2：
（1）还可以采用项目生命周期进行分解，将可交付物作为第一层，子项目作为第二层
（2）项目管理工作
（3）ADEF

问题3：
（1）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
（2）项目环境发生变化；范围计划编制有错误或遗漏；市场出现了新技术、新手段、新方案；项目实施组织发生了变化