项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。

网上有段子说：“如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。”

虽然有点夸张，但项目管理之路确实有许多坎坷：老板拍脑袋卡工期，随意调整项目计划，作为项目经理的你，除了接受，还能咋样；你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……

分享一位高级项目经理升级打怪经历浓缩为项目管理的5阶段，并总结了许多实用的方法。

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一. 洪荒项目管理阶段

“洪荒”，指混沌蒙昧的状态，刚刚开始项目管理的阶段，确实是懵懵懂懂，手忙脚乱，不知所措。以为不就是管理一个项目吗，定个项目计划，按计划执行，so easy。

但现实是残酷的。我们先看一段对话，摘自《做项目，就得这么干》（郭致星著，人民邮电出版社）：

领导：小马，你看这项目需要多长时间才能完成？

我：80天左右吧，赵总。

领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？

我：那就80天吧

领导： 80天太长了，给你50天吧。

我： 50天实在太短了，赵总。

领导：那就60天吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。

我：好吧。

看完这段对话，最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。我第一个负责的PH项目，在半年的时间，项目计划进行了4次大调整。而每次调整，都是基于……“那就这么多天吧”。

现在想想，当时的这种冲劲，这种混沌蒙昧的状态，即便使用了洪荒之力，项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。

在不懂什么是项目管理的时候，也就不知道怎么去执行和监控项目，只知道傻傻地加班，把自己累得半死不说，项目的进度还没有真正有效地进展。

在我三个月的摸索后，才真正有些自己的头绪。

二. 破冰行动管理阶段

开始系统地学习《PMBOK®指南》（项目管理知识体系）。

学习完PMBOK，很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言，这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。

还有一个问题是，在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，而当我们实际参与项目时，必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么？哪些人和项目有关系？他们怎么思考的？我自己的位置是什么？

学习PMBOK时，我们是理想地认为项目团队成员会听我们的，但实际在项目中，我们需要面对的是，他们凭什么听我的？所以，这个时候，就必须得思考，弱矩阵下，微权力下，作为PM，如何去管好一个项目。思维方式的转变，这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。

就这样在第一个项目结束后的一个月，一个JQ项目由我全权负责，在了解项目的背景和情况之后，感觉自己大显身手的机会来了。

1. 不再是接到项目任务就直接开干了，而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题（bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）；
2. 和主要干系人沟通，明确项目短期目标和长期目标（短期目标：一个月内改造完版本，开启应用宝测试；长期目标：打磨品质，达成五星棋牌产品）
3. 根据短期目标，用时间表抓住项目的七寸（关键里程碑节点，各团队按计划输出）
4. 明确团队成员的职责，拆分项目系统，划分各系统模块负责人（各司其职）
5. 评估主要的风险，落地到项目计划中（做好风险管控）
6. 梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）
7. 再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）
8. 提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力（加强多维度沟通）

就这么7招8式的，是不是比起刚开始有模有样了。短期的目标在团队的共同努力下如期达成，但没想到，后面还有一系列困境等着我们。

1. 陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析。关于这点，是后期复盘总结的时候才理解到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。
2. 低估了版本的质量风险，只是一味地求快。
3. 没有从业务的角度去思考项目。一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程这些。
4. 以为有了流程就可以管好项目了。流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断，且持续的优化地更新。
5. 报喜不报忧。项目中的问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。

如此，给JQ项目正式公测（上线），带来了很大的风险。

项目管理的过程不能急于求成，PMP的学习是起点，不是终点，多读书，多交流，让自己不再坐井观天。

三. 启蒙入门管理阶段

基于前一个项目的总结思考，在后面接手一个新项目时，我开始思考铁三角之间的关系。

定义一个项目的目标时，时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时，往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即，如何多快好省的去达成项目目标。

另一方面，这个铁三角，其实又是一个制约的关系，也就是说，多快好省，其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。

时间和成本，是决定着效率，是短期目标；范围和质量，决定着效果，是长期目标。长期目标是大于短期目标的，即对于项目来说，效果大于效率，但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。

在我后面带的其他项目中也多次得到过验证，我们不能一味地追求效率、忽略效果，这会使得项目在初期及后期出现重大的风险，比如一个系统功能还没有达到体验的标准，又开始开发新的系统；我们也不能一味地追求效果、忽略效率，这会导致项目进展进展缓慢，更可能会导致项目范围无声无息地蔓延，从而陷入了无止境的无效加班。

尽管学了PMBOK，还得实践、实践、再实践，不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中，才能从量变到质变，完成从思维到行为的转变。

在项目的过程管理中，要做一个悲观的积极主义者，不再只报喜不报忧，而是更加客观、有效地去整合项目的信息，同步到项目主要干系人，做好信息的透明化。

结合项目经历，我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲，和大家分享：

第一步曲：明确目标

项目目标是贯穿整个项目生命周期的。快速明确目标，分为四个小步：

（1）理清规划

在接手一个项目时，不急于马上做计划，而是理清规划。和领导及主策沟通清楚，了解领导的意图和真正的期望，和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。

（2）分解目标

所确定的目标可能宏观、笼统，这个时候为了有组织地开展项目工作，就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是，“以始为终”制定里程碑计划；并行和串行设计详细计划等。

（3）盘点资源

整体计划出来之后，需要进一步确定人力情况，需要盘点人力资源是否有什么问题。即，这个目标分解后，团队是否有这个能力去达成。

（4）达成共识

这些工作准备好后，则是开项目启动会、和团队同步项目目标、达成团队公约。

第二步曲：搭建环境

搭建环境是指根据项目的特点，搭建良好的受控环境。

（1）立规则

让新组建的团队能够保持统一的节奏，快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。

（2）明职责

根据系统模块和功能，通过RACI矩阵，迅速划分清各自的职责，让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色，避免混乱沟通导致项目出现各种状况。

（3）统一目标

同步每日、每周的目标，让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认，以此来确保验收节点的准达率。

（4）整流程和工具

包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程；敏捷快速迭代，拥抱变化的需求变更流程；以及严格规范，活用项目管理工具，不仅可以透明工作状态，还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。

通过搭建良好的受控环境，PM不仅可以更好的跟踪和控制项目，保障项目的进度，确保过程的准达率，还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力，确保团队的这种凝聚力和协同性。

第三步曲：预测未来

预测未来，也即要预判项目可能的风险，做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。

1. 有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；
2. 寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；
3. 思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；
4. 定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。

四. 科学项目管理阶段

项目管理的本质是，管理自己，影响他人。管理是管控目标，梳理人心的科学方式。

而我理解的科学项目管理阶段，借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些，即能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，达到“巧干”的阶段。

科学的项目管理阶段，应该是充分地理解和掌握项目管理技术，在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时，具备良好的管理及领导力，不仅是让团队成员，更主要的是领导及主要干系人满意。

科学的项目管理阶段，除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路，还要能够在项目的进程中，不断的测量和改善。

五. 知行合一管理阶段

明代著名思想家王阳明曾说：知而不行，只是未知。项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。

开始以为项目经理就是“位高、权重，责任轻；钱多、事少，有人疼”，而在这条路上越走越远时，才深刻体会其实是“位低、权轻，责任重；钱少、事多，没人疼”。但不管怎样，这四年来，自己收获很多很多。所以，不要抱怨不公，佛法云：功不唐捐，玉汝于成。

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