话题描述

各位 PM,弱矩阵组织下项目经理如何能够最大程度的发挥作用，最大程度的组织、协
调资源，达成项目目标，完成组织目标呢？

听 Ta 们说

01
我叫 Shawn，目前在一家科技企业里从事市场工作，同时承担一个系列项目的项目经
理，岗位交叉比较多，且需要多领导汇报。
以上整体导致我的工作内容比较繁杂，相关权限不能够直接到位，加上项目方，资源方
的强势，所以我所在的环境，属于项目管理中的弱矩阵。
由于市场环境因素，我所负责的项目在公司内部不是主营项目，盈利率也不高，主要是
市场试水项目，所得到的的关注度，优先级和资源匹配都不是很高。所以就需要我去做多项
目，领域，资源，相关方的沟通和协调，往往很简单的事，需要做更多的工作，才能够达到
预期的结果。
简而言之，没有实际意义上的团队，所有的资源都需要自己去协调。 不做累述，直接
干货，简述并分享下弱矩阵下项目经理如何生存，对，用的就是生存这个词。
1、计划（资源管理等）：
个人认为，弱矩阵下，项目经理从事的工作更多是协调各方关系，需要做更多的协调性
工作和文件报告，在主盈利项目的全优先级前，自己需要做的是把我好各个项目之间衔接的
间隙，以更好的利用各方的资源。
恰好我从事一部分的市场工作，所以很多项目之间的协调情况我都比较清楚，能够很清
晰了解到组织的整体架构和运作规律，这样能够将相关项目规划细分到各个环节，在合理利
用资源的情况下，获得更多个人的认可和潜在赋权。
2、控制（进度管理，沟通管理，相关方管理等）：
根据相关资源的实际配置情况，定义活动并制作活动清单，分解得到可获得预期结果的工作包，将工作包拆分成活动，进行工作分配。这里牵涉到一个问题，作为一个弱矩阵项目经理，资源都不在自己手中，如果在完成活动的前提下，保证下次工作的可延续性。
这就需要与相关资源方（其他项目负责人）做好协调，和实际执行者做好衔接，确保在赋权的基础情况下，使得执行者愉悦的完成相关活动。
同时需要做好信息收集，确认该活动能够被合理的人高效的完成，从而建立自己的资源库，以便下次准确对接使用。
这里需要维护好自己和各个相关方的关系（个人及工作），在弱矩阵中，即使有发起人或者更强的赋权，赋权的实际使用是一个非常现实的问题。这里我细分了以下几点：
1.在相关工作量和工作成果的体现上，一定要确保参与人员的实际收益和价值体现，要学会分享成果。
2.在工作包拆解过程中，要明晰实际执行人员能否完成，允许试错，不允许选错人。在不增加对方非正常工作量的前提下，减少过失带来的绩效风险（经验教训登记册），保证相关人员的有效资源配置。就是上文中要让执行者愉悦的完成活动。
3.在实际资源的获取控制下，个人的潜在赋权作用大于正常工作赋权。
4.上述内容包含对供应商等其他各类资源的协调沟通。
收尾 ：
其实，弱矩阵下的项目经理（其实每个项目经理都是）更像是一个 DIY 的积木设计者，建立初始产品模型，拆解，然后用繁杂的工作去完成整体项目的建设，最后拼接起来。 强化自己在项目资源配置，相关方管理，范围管理上花上更多的心思和时间。在结果输出的时候，自己承担主要的装配工作，输出有效的项目文件和产品，并保证结果的实际。（尽量减少失误和无意义的项目的承接）
这样的循环往复，才能够让自己得到更多的潜在赋权和项目相关方的高配合度，保证弱矩阵项目经理的生存。

最后 弱矩阵项目经理其实都是能看到希望的，期冀着有一天自己负责的领域能够真正起航，自己也能够成长成自己所期望的独当一面。更多细节上的打磨，经验的积累，才能厚积薄发。
祝大家工作顺利，少遇奇葩，都做强矩阵。
02
大家好，我是谢光亮，坐标杭州，从事智慧旅游信息化行业十余年，很荣幸能在这里和
大家分享经验。
首先，弱矩阵组织结构的企业是很常见的，其弊端也是比较明显的，在弱矩阵组织架
构中，其最突显的问题就有项目团队成员分散（来自各个部门），项目经理权利不足，管辖
范围不明确，项目成员职责分工界线不明确，即要听项目经理，又要听职能经理等等。
其次，弱矩阵组织结构中，项目经理角色往往只是协调员，传话筒，是一位在项目中
兼职的工作人员。在这这种情况下的项目经理可用的资源是非常少甚至是没有的。
想要达成项目目标，完成组织目标，项目经理是需要一定的权利的。其权利分为组织
赋予的和非组织赋予的。
很明显，在弱矩阵组织结构下，组织赋予的权利是可以忽略不计的，那么想要完成实
现目标，就要发挥非组织赋予的权利，同时更大可能性地争取领导赋予权利。
那么如何发挥好和争取相应权利？本人通过以下经验分享：
1、很多企业在项目开始前是没有经过正式的项目启动会的，在这里特别提出，一定一
定要召开项目启动会，明确项目目标和责任，让项目成员明确项目目标。（记得一定要邀请
相应职能经理及相应领导参会）；
2、学习专业知识，精通业务，指导和分享专长经验，在项目过程中给予项目成员专业
上的帮助，通过自身特殊的专长来影响他人实现项目相关方支持项目经理及项目本身。
3、以身作则，严格要求自己，在项目遇困难时要铤身而出，表现出解决问题的勇气，
提升个人魅力和号召力及感染力，以此影响他人从而让项目相关方支持项目经理及项目本身。
4、使用软技能，如人际关系技能和人员管理技能，多与项目相关方多沟通，适时表露
相关情感，以达成共识。优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际
关系和沟通技能以及积极的态度，获取相关方对项目的支持。
5、项目经理需要积极地与其他职能项目经理互动。与其他项目经理互动有助于产生积
极和影响，以此来满足在项目中各种需求上的满足，需求可能包括人力、技术、或财力等；
6、项目经理需要时刻关注行业的发展趋势，并从中思考是否对当前项目是否存在影响
或可用。通过对行业的关注，巩固并确定项目经理的专家权利，以此影响项目团队成员、其
他项目经理及组织架构中的其他领导角色，以便获得更多的资源。
举个例子：
在弱矩阵项目实施过程中，由于公司项目多，项目成员都是身兼数个项目，找职能经理要人的时候，职能经理也会摇头把资源表打开给你看，称确实都安排完了。
作为项目经理的我肯定也是知道大概情况的。但我始终认为，职能经理在安排人员时认为下面的人只要不闲着，干哪个项目不是干？凭什么要干我的项目？
个人经验是基于几点：常与职能经理沟通，反馈项目情况，适时私下聚餐，适时表达项目的紧迫度和重要性，及时将项目阶段性成果反馈给职能经理，一定要让其爽，只有职能经理爽了，他才会让你项目干得爽。
综上所述，我认为，在弱矩阵组织下的项目经理能做到以上几点，项目经理是可以通过影响他人，赢得更好的资源来达成项目目标，完成组织目标的。
作者：Shawn
目前在一家科技企业里从事市场工作，同时承担一个系列项目的项目经理
喜欢摄影、户外徒步
作者：谢光亮
坐标杭州，从事智慧旅游信息化行业十余年

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