1、什么是聚焦最重要目标

    将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地放到十几个目标上去——这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。

聚焦，并非要缩减日常事务的规模和复杂度，日常事务往往是必须及时处理的，他是维持组织运转的必要条件，书中所说聚焦，指日常事务之外，缩减你试图达到的额外目标数量。

传统思维	高效执行四原则
所有目标都很重要。只要有信心，努力工作，利用更多的时间，我们一定能够同时完成十个甚至更多的目标，占领更广泛的市场。	许多目标都是重要的，每一个时间和空间范围内，只有一两个是最重要的，使我们必须达成的。我们必须把最好的精力都集中到一两个最重要的目标上。

2、什么是最重要目标

最重要的目标，就是在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

3、为什么要聚焦重要目标

执行始于专注，没有聚焦，其他三条原则都无用。

聚焦，即专注，无论是国家、组织、企业、团队，个人，均可发现聚焦的重要性（例：苹果的产品策略尤为明显）。

人体的生理构造决定一次只能把一件事情做到最好，很多程序猿同学都会一边听音乐一边敲代码，此时的代码效率一定不是最高的。

日常事务之外的目标数量	2~3	4~10	11~20
能够出色达成的目标数量	2~3	1~2	0

4、聚焦最重要目标的挑战

在你想聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的“好点子”说“不”，懂得拒绝。

好主意的数量，总会超出执行能力的范围。

以苹果公司为例，例子就不再说了，太显而易见……

乔布斯曾说过：当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。

5、如何做才能聚焦最重要目标

第一步：考虑各种可能性

在收集目标的最开始阶段，可以头脑风暴，哪怕心中已经确定了最重要目标，也是有意义的，毕竟心中的事情主观性强，且“千变万化”，头脑风暴的方式有以下几种。

a、集思广益，收集点子

和同级别的负责人展开头脑风暴，尤其是当你们有共同目标的时候。即使他不懂你的业务，意见依然是有价值的；

和你的团队成员展开头脑风暴，参与目标的指定，对目标的认可度会更好；

独自头脑风暴，先自行思考制定，等制定引领性指标的时候，再和其他人员商榷。

b、自上而下VS自下而上

自上而下，领导者自行制定的最重要目标，而没有听他人的意见，可能会面临成员的认可度和积极性的问题；

自下而上，完全来自成员内部的最重要目标，可能会和组织的宏观最重要目标偏离；

两者结合，显然是最好的。

c、发现问题

在寻找最重要目标的过程中，有三种问题非常有用。

问题1：为了组织整体目标的实现，假设其他方面不发生变化的前提下，我们团队提升哪方面的表现，可以对其取得最大的影响？（这个问题比“我们可以做的事情什么最重要”要更加好用）；

问题2：为了组织整体目标的实现，我们团队可以在哪些方面做出最具有杠杆作用的贡献呢？（发现优势，强化优势）；

问题3：为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱的环节急需改进呢？（暴露弱势，寻求改进）

d、在第一步中，你只需要想“什么是最重要目标”，而非“怎么实现”

尽可能多的收集建议和目标候选项，清单越长，最终确定的最重要目标质量越高。

制定目标的阶段，不要被“怎么实现”吓倒了。

书中给的示例是一家五星级酒店，组织的整体目标为年收益从5400万美元提升到6200玩美元，然后各个部门据此展开了头脑风暴。

客房服务	将客房清扫到前所未有的干净
增值服务	与体育及文化场馆合作
代客泊车	保证客人提车无需久侯
前台	提升业务办理速度，做到无排队

其中活动管理部门头脑风暴的清单如下

增加收入	消减开支
增加年会活动和年会次数 增加每次活动中的视频和 增加在高级酒吧举办活动的比例 在酒店中增加婚庆服务 增加“一条龙服务”活动的比例	减少每次活动的延时开支 减少客房的一次性用品开支 减少总体餐饮开支 减少应急和外出服务的开支

第二步：按影响力排序

拿到清单之后，接下来就是选择最有可能对组织整体目标产生影响的候选目标。

计算团队重要目标对组织整体目标的影响大小，要看整体目标的特点，一般分为以下几类（比较抽象）

组织整体最重要目标	为团队最重要目标排序，依据……
财务目标	预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约。
质量目标	获得的功效、循环时间、生产率提高、客户满意度。
策略目标	服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险。

紧接着上述酒店的示例，依据组织整体目标“提高收益”，排序的最终结果是“在九点钟增加婚庆服务”，因为不仅能提高单个部门的经济效益，还能带动客房、餐厅甚至温泉服务的效益提升。

在排序的时候，有些目标可能很有助于提升部门的表现，但不利于组织整体目标，此类目标不应该成为首选。

第三步：测试最棒的几个想法

确定了几个候选目标之后，可以根据以下四个特点对其进行测试：

a、这个目标是否与组织的整体目标相一致？

            b、这个目标是否可衡量？

            c、谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其他团队？

你的团队是否对目标的控制权在80%以上，若不足，就会对其他团队产生过多的依赖，这样谁都不愿承担责任。当然，若是团队共同协商制定的同一个目标，另当别论。

d、谁控制整个比赛，领导还是团队成员？

很明显，不应该是领导来控制。

第四步：定义最重要目标

经过了充分的考虑和测试，已经确定了对组织整体目标影响最大的团队最重要目标，接下来就需要将其具体化，遵循以下的原则：

a、以一个动词开头

好的表述	欠妥的表述
消减开支…… 提高效益…… 提升客户满意度…… 增建一座工厂…… 提出新产品……	为了提高投资者的信心，保障员工的工作待遇，继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个……的最重要的目标。

b、定义滞后性指标

滞后性指标用来衡量是否达到了预定目标，为团队划定了一个终点线。时间+量化，是其特点。以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。

当前状态（X）	预期状态（提升到Y）	截至时间（到什么时间）
错误率11%	4%	7月31日
存货周转率8	10	本财年结束时
投资年回报率12%	30%	3年之内

c、保持简洁

大多的目标过于空虚、复杂而又装腔作势，这就导致85%的员工不知道所在组织的目标是什么。

好的表述	欠妥的表述
在年底之前将客户忠诚度从40%提升到70%	我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系
在本年度增加3加世界500强合作企业	我们将积极需求与大型企业的合作
五年内，推出三种销售额在1000万美元以上的产品	我们希望强化产品创新，利用生物科技解决资源稀缺的问题

d、聚焦在“做什么”，而非“怎么做”

在描述最重要目标的时候，增加描述“怎么做”的文字，是“画蛇添足”。

好的表述	欠妥的表述
在今后两年将客户留存率从63%提升到75	通过提升用户体验，在今后两年将客户留存率从63%提升到75

e、确保最重要目标是可以达到的

目标不应该超出团队能力过多，不应脱离实际，很多领导者制定的目标过高，心里预期只需要完成80%即可，这显然是有问题的；

目标也不应该毫无挑战性，这样无法激发团队的最高水平，也不利于团队成长；

简单说，目标应该是“跳一跳，够得着”。

f、可行性

原则1中的可行性是指，团队的最重要目标和滞后性指标。（原文这么说的）

清洗、可行、有挑战性的目标，为团队指引坚定的方向。（套话）

6、试一试

根据上述内容，尝试按照以下指引，制定团队最重要目标吧。

最重要目标创建工具

a、利用头脑风暴得出候选目标。

b、为每个候选目标制定滞后性指标(“到什么时间,把某指标从X提升到Y"的形式）。

c、按照对整个组织或者全局最重要目标的影响力将以上候选目标排序。

d、按照前文的四个特点,测试候选目标。

e、写下你最终选定的最重要目标。

备选目标	当前状态（从X）	预期状态（提升到Y）	截至时间（到什么时间）	影响力排名

最终选定的最重要目标

……

你做得对吗？

按照以下内容逐项检查你制定的最重要目标和滞后性指标，看它们是否满足这些标准。

口 你是否收集了足够多的自下而上和自上而下的情况?

口 团队最重要目标是否清晰，否对整个组织的最重要目标有可预见的影响力，而不仅仅是作用于本团队？

口 团队最重要目标，是不是最能驱动组织整体目标的事情？

口 团队本身是否有足够的力量来完成目标，而不需要过度依赖其他团队？

口 这个最重要目标是否需要整个团队的共同努力，而不仅仅是几个领导的事情？

口 滞后性指标是否可以写成“到什么时间，把某指标从x提升到Y”的形式？

口 最重要目标的表述是否还能更加简洁？它是否包含一个动词，并有明确的滞后性指标?

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