高效能人士的执行四原则（三）——原则2：关注引领性指标

这个原则比较容易理解，所以记录内容比较少，但是找出“引领性指标”，还是非常不易的。

1、引领性指标VS滞后性指标

引领性指标教会你怎样去完成目标；

滞后性指标告诉你是否完成了目标；

滞后性指标	引领性指标
衡量目标是否达到	预见性：衡量哪些指标可以促使目标达成可控性：可以依靠团队的力量促使引领性指标发生变化（其实就是这些指标在掌握之内，是可达成的，而且力度可控）
	和达成最重要目标（原则1）关系最为紧密的事情
例：期末考试成绩	例：每天的阅读量、做习题书……

滞后性指标

引领性指标

衡量目标是否达到

预见性：衡量哪些指标可以促使目标达成

可控性：可以依靠团队的力量促使引领性指标发生变化（其实就是这些指标在掌握之内，是可达成的，而且力度可控）

和达成最重要目标（原则1）关系最为紧密的事情

例：期末考试成绩

例：每天的阅读量、做习题书……

2、为何要关注引领性指标

传统思维	高效执行4原则
紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损失等，在等待这些结果的时候无所事事，甚至焦虑。	聚焦在引领性指标上：是否解决了顾客所有的投诉、是否提前1个月处理掉了过期食品等，这些都是可预见、可控的指标，不但可以积累“成就感”，也是促使滞后性指标达成的最重要方式。
领导者：我要的是结果，过程不关心	领导者：我需要你们给出具体到天的执行计划，以及每周的执行结果，并且以数据来衡量，由此评估对最终目标可能产生的影响。

3、引领性指标的特点

关注引领性指标是4原则中最难实践的一环，特点有三。

a、引领性指标可能违背直觉。

如上所述，大多的领导者都是关注滞后性指标的，毕竟那是衡量“成功与否”的标准。

b、跟踪引领性指标是有难度的。

引领性指标往往是衡量新的行为习惯的，跟踪人的行为习惯，显然要比跟踪结果难得多。而且大多数情况下，并没有现成的引领性指标跟踪体系供选择，需要自己创造。

c、引领性指标有时候看起来太简单。

引领性指标需要精确的把精力聚焦在特定的行为上，而这些行为有可能看起来都很“平常”“不重要”，尤其是在人看来。

举个例子：

你是鞋店的销售员。

滞后性指标

本年的销量提升1000双（随便蒙的数字）

引领性指标

每个季度提升300双（错）

每个月提升100双（错）

每周提升**双（错）

每天提升**双（错）

……

向每一位试鞋的顾客，同时拿出并建议其多试三双鞋（可能是对）

看到没有，“可能的”引领性指标与错误的引领性指标的距离是巨大的……

4、引领性指标的分类

阶段成果指标

是指那些关于团队每个阶段达成什么成果的指标，但是给团队成员自由选择具体做法的空间。

重要行为指标

跟踪人员行为习惯的指标，这种情况下所有成员都要对其行为习惯负责，而不必关注“结果”。

最重要目标	2018学年学习成绩提上到班级前十名（现在是倒数第一）
阶段成果指标	每次月考，英语提高5-10分（现在能考41分）
重要行为指标	每周背诵并默写1-2篇英语课文（我上学时老师是这么教的，应对考试非常有效果）

从上表中可以看出，阶段成果指标并不是把最重要目标最简单的除法分解（例如上述卖鞋的例子），重要行为指标是基于阶段成果指标的更具体深入的分析结果。

5、如何做

第一步：考虑各种可能性

首先开展一场头脑风暴,考虑各种可能的引领性指标,要注意避免过早下决定的诱惑。经验一再证明,开始准备的候选项越多,到后来制订的指标质量才越高。
        也准备了几个有助于寻找引领性指标的问题。
          a、我们可以做哪些之前从来没有做过的事情,可以帮助我们达成最重要
目标？
          b、我们团队的哪些力量,可以用来对最重要目标产生杠杆作用?我们有哪些局部优势?我们和最好还有哪些差距?
          c、哪些不足限制了我们最重要目标的达成?我们更应该坚持去做哪些事情? 我们更应该坚持去做哪些事情？

例：一个超市的最重要目标——实现 5%的年销售额增长率，一下是候选的引领性指标。

确定新的，更好的行为

在傍晚五点到七点之间的高峰期，派人在门口迎接顾客。并帮助他们寻找商品。

准备好纸质和电子版的商品目录供客人参阅。

有力的局部优势

每个月在每个部门举办有创意的新商品展览会。

将面包店使用的顾客满意度检测单推广到所有部门。

固化不持续的行为

每两个小时检查一次货架是否有空。

在任何时候顾客排少于两个人。

主意，要始终把精力放在那些可以驱动最重要目标的点子上，而不要把注意力偏到讨论一般化的好做法上去，不然，你最后得到的就会是一大堆毫不相干的清单。

第二步：按影响力排序

该步骤书中并没有给出过多的操作示例，如同原则1的第二步一样，个人感觉，此操作与具体业务场景关系过于紧密，不容易抽象出“临界知识”。

没办法，只好提升自身，甄别出每个引领性指标的影响力。但有一点可以可肯定，清单的事情是不能全部都做的，就算做，也有轻重缓急，在此要再回想一下原则1。

第三步：测试最好的几个注意

一旦确定了几个最具杠杆作用的备选指标之后,你们就可以根据以下广标准来对它们进行测试了。

a、这个指标是否对最重要目标具有预见性？

最重要的指标，如果失败，就果断放弃它吧。

b、这个指标是否具有可控性？

与原则1中类似。

c、这是一个长期指标，还是一次性的？

一次性指标往往会带来临时的甚至是巨大的效果；

想要培养一个团队的习惯，形成持续的行为，最终变为文化，需要长期的指标。

下面的例子稍显牵强，能理解意思就行。

长期指标	一次性指标
确保跟进并解决生产环境的所有的exception	提升资源配置
每月参加一次技术培训，并写出培训总结，并在公司分享	报名培训

d、这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？

与原则1中类似。

e、这个指标是否可衡量？

如前所述，引领性指标往往是难以跟踪和记录的，可能量行能保证可是得到恰当的指标数据。

f、这个指标是否值得衡量?

投入产出比的问。

书中示例：一个连锁快餐公司采取了专员巡视没加加盟店的措施，以检查是否遵守了公式的统一标准，然后巡视员很容易被误解为侦探，进而产生了“不被信任”的感觉，就适得其反。

第四步：定义引领性指标

思考这几个问题：

a、我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？

这个问题将会影响到如何维持更新你们的积分表（原则3），如何设计它，以及如何让你的团队保持责任感。（原则3会重点讲述这个）

b、我们应该每周还是每天跟踪一次指标？

为了激发大家的士气，至少每周要更新一次计分表。

	个人指标	团队指标
逐天跟踪	每个团队成员必须同时达到引领性指标在跟踪指标的过程中，问责到具体的每一个人计分表更新很快，非常细致入微	即使个别成员没有达成预定指标，整个团队也可能成功团队整体的成功，可以掩盖个别成员的不佳表现
逐周跟踪	即使一个人在某几天的小目标上失败了，他也可以成功完成周计划只有每个人都达成图标，团队才可以成功计分表更新比较快，相对细致	即使某几天的小目标没有成功，团队也可以成功完成周计划团体整体的成功，可以掩盖个别成员的不佳表现整个团队会集体成功或者失败

c、指标的数量标准是什么？

也就是说，我们希望做多少/做多经常/做多久。

d、指标的质量标准是什么？

应该做到何种境界。

e、指标的核心词汇是否是动词？

动词可以让人的注意力集中在行动上。

最重要目标	引领性指标
在季度末，完成200万美元的额外收益。	每周额外拨出500次业务电话。
将今年的专利产品转化数量从8提升到10	每一项专利产品想有关部门发送三封电子邮件。

f、指标表述是否简洁？

类似原则1。

6、试一试

使用下面的工具，试着为最重要目标确定引领性指标。

引领性指标建立工具

a、将最重要目标和相应的滞后性指标填入表格第一行。

b、开展头脑风暴，列出候选的引领性指标。

c、开展头脑风暴，研究评估候选指标的标准。

d、按照对最重要目标的影响力对候选指标排序。

e、按照本页的列表逐项测试你们的候选指标。

f、得出你们最终的引领性指标。

候选引领性指标	如何衡量	影响力排序

最终引领性指标

……

你做得对吗?

逐项检验,确保你们团队的引领性指标可以有效推动你们最重要目标的达成。

口你们是否从团队内外收集了足够多的候选指标?

口选定的引领性指标是否对最重要目标具有预见性？就是说，它们是不是你们团队所能做的、最能影响最重要目标结果的事情？

口选定的引领性指标是否具有可控性？就是说，你们团队是否具有足够的能力去推动这些指标？

口选定的引领性指标是否完全可衡量？就是说，你们能否从第一天开始就对团队在这些指标上的表现进行跟踪评测？

口选定的引领性指标是否值得努力？或者说，收集它们所消耗的资源会不会比得到的收益更大？这些指标会不会导致不可预测的后果？

口是否每个选定的引领性指标都有一个核心动词？

口是否每个选定的引领性指标都是数量指标，还是也包括一些质量指标？

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