华为数字化转型步骤、方法和目标

华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。

— 01 —数字化转型的概念

数字化转型大概有四点共性：

一、引入数字技术，数字化转型本身就是一场技术革命，必须要引入先进的数字技术。

二、优化流程或创建新的业务模式，数字化转型要么是优化企业当前的业务流程，要么是创造一个新的机会或者商业模式。

三、改善客户体验，数字化转型是体验驱动的，过去更多强调的是功能，而数字化转型特别强调客户的体验，客户的体验是第一生产力。

四、提升企业的运营效率和组织绩效。

— 02—企业数字化转型的价值目标

很多企业都在问，花了很多钱做数字化转型，到底能带来什么价值？做数字化转型是否一定要做一个平台，搞个中台，或者成立一个科技公司？其实，做数字化转型无非是三个价值目标：

1、提升客户体验

关注客户满意度和营收增长。过去我们强调产品的质量、性能，但现在强调体验，客户体验对一个企业的竞争力至关重要。仅仅是交易的体验，就让淘宝、京东这些电商成为千亿级规模的公司。

过去华为是一个以产品为中心的公司，把产品卖给客户，由客户来运营整个网络。3G卖给客户之后再去开发下一代，研究4G。华为内部经常开玩笑说自己就是个卖盒子的公司。

数字化转型之后将更加理解客户，不断丰富与客户的连接，帮助客户进行再次的价值创造。运营商买了华为的设备建基站和网络，是为了给最终用户去用的，他必然要考虑投资回报。那么就面临一个问题：在这个地方建基站以后，到底能否挣钱？过去没有数据支撑，只能靠猜，经常建好了以后发现利用率很低。现在通过网络数据、客户群信息，还有各种流量预测的模型，基本上可以判断，在某个地方建一个基站，未来三年的投资回报如何。这对客户的决策和网络建设会起到非常好的指引作用。

任何一个产品，通过数字化可以极大地提升客户体验，而客户体验将是企业和企业之间差异化竞争的关键。

2、效率提升

关注海量、高成本的作业环节。前段时间我看到有一些观点，认为数字化转型如果只是谈效率就太低了，更极端一些的认为降本增效还算不上数字化转型。这里我们讲几个数据：

华为去年的规模是1300多亿美金，有9万研发人员做产品设计与开发，在全球每年要交付几十万个站点，还要采购数千亿的物料，并对这些物料进行生产、加工和运输，全是海量的规模和成本。如果能够通过数字化技术，来提升海量、高成本环节的效率，能带来很大的价值。

拿华为每年交付几十万个站点的通信设备举例，通过数字化实现了远程勘察、AI质量检查、自动生成文档，在过去几年降低了几个点的交付成本率，华为运营商业务每年收入大概是400多亿美金，一个点的交付成本就是4亿美金。而且这十几亿美金的节约都是纯利。如果想通过新产品得到这样规模的纯利，至少需要做出一个百亿美金规模的新赛道。

对于一个公司而言，效率当然是数字化转型的目标之一，因为这是一项关键的竞争优势。但只有找到业务中海量、高成本的作业环节，通过数字化来改造并提升它，才能取得预期的规模收益。

3、模式创新

开放、创新、生态。在数字化转型的过程中，能否培育出一个数字化的平台，打造出一个数字化的产品，为企业找到一条新的赛道？

亚马逊原来是卖书的，后来变成了全球最大的电商，再后来变成全球最大的云服务提供商。亚马逊之所以能成为美国市值第一的公司，不是因为做电商，更不是因为卖书，而是是因为云服务。

模式创新，主要是商业模式和运营模式的创新。前者帮助企业形成数字产品与服务，找到新的增长赛道，后者帮助企业提升认知水平、构建生态，让企业更敏捷、更准确地应对未来的变化。

— 03—数字化与信息化的四点差异

数字化转型改变了企业的生产力和生产关系，是一场真正的变革，与传统信息化有四点差异。

首先，功能优先VS体验优先。信息化很大程度上是为了提升企业的管理水平，如果上一个ERP系统，是为了让企业的业务活动可记录、可管理，能够出准确的财报，能够有序的运营，其中强调更多的是功能的完备性。数字化转型强调的是体验驱动，是由外而内的，是以客户为中心的直接体现，关注的是如何能给客户创造更多的价值，带来更好的体验。

其次，IT固化流程VS技术驱动创新。信息化建设中，流程是业务最佳实践的总结，IT是为了固化业务流程。流程跟着业务跑，IT跟着流程跑，因此永远赶不上业务的变化。数字化转型除了固化最佳实践，更重要的是技术驱动和数据驱动。华为先有海量数据，再反过来思考这些数据对客户和企业的运营管理能发挥什么价值。技术一方面承接业务的诉求，另一方面又在反向驱动业务创新。

再次，烟囱式数据割裂VS云化数据底座。华为30年的历史上，有三千多个应用系统模块，每个IT系统模块都会割裂形成一个数据的烟囱。想围绕着用户做一个画像，围绕产品做一个分析，则发现拿不到数据。数据全在系统里分散着，而这些系统背后可能是各个业务部门和权力。数字化时代，华为希望应用是服务化的，平台是云化的，更重要的是，企业应有统一的数据底座来承载所有的数据，并将数据变成企业的战略资产。

第四，层层汇报VS察打一体。华为从基层的项目组到公司集团大概要经过七层的汇报关系，才能到达最高决策机构。再加上每个部门使用的系统又不同，层层汇报所需要的数据，经常要靠众人在各个系统里去查询和汇总。数字化可以让不同层级、不同部门的主官在同一时间看到同样的数据，这样原来的层层汇报、加工传递就不需要了，组织可以扁平化，让指挥到作战之间只有一跳，实现对问题的实时感知和察打一体。

— 04—华为数字化转型的五个转变

数字化转型中数字化是手段，转型是目的。那么，转型的具体内容主要有五个转变。

1、转意识

多数企业谈数字化转型讲得最多的是人工智能、大数据、云平台，就图中右侧的ABC。但这些都只是技术手段，一个企业真正做数字化转型，首先要转的还是大家的意识，即左侧的CBA。

首先是以客户为中心，由外而内思考到底能为客户创造什么价值，能为客户带来什么样的体验？

其次是业务主导，业务主管必须理解转型是自己的事。比如企业现在要做一个IT系统，是因为IT部门的人想做，还是因为业务战略必须要做？

第三是架构牵引。几十亿规模的企业，底下都有各个部门，而数字化转型是系统性工程，你很难完全分部门去开展。比如在华为，我们做了一个项目叫产品数字化。为什么要做产品数字化？产品的长宽高，产品3D模型，产品配置等，研发、采购、供应、交付各领域甚至客户都需要用到，能提升效率和客户体验。构建这样的产品数字孪生，要花很多钱。这个钱谁投？如果研发投，投了以后自己收益有限，大量的收益实际上在后端。这样的工作必须业务主导，架构牵引，才能成功。

2、转模式

转模式是数字化转型变现的最重要的手段。我们在商业模式的变化上还在探索中，但我们在运营模式和作业模式上已经有了一些改变。

例如，华为提出未来的运营模式是大平台支持下的精兵作战。就是过去在全球每个国家的项目组都是一个独立的全功能团队，麻雀虽小，五脏俱全，成功与否很大程度上取决于项目经理和团队的能力。未来在客户界面的竞争也是管理的竞争，应该是两个组织的较量。一组是精兵，贴近客户满足需求，保证客户满意度；另一组则在平台，平台通过集中化、数字化、智能化，建设专业能力，为一线提供高质量、低成本的服务，帮助一线打赢项目。过去，因为沟通问题、数据不准、业务理解不一致，这样的模式设计是很难实现的，但今天随着数字化技术的落地，华为已经在销售、服务等多个领域初步实现了这样的转变，让项目成功率更高、成本更低。

3、转组织

企业的数字化转型，要有既懂数字化又懂业务的人才，也要有一个组织来承接。数字化组织有两种方式。

很多企业其实做的是总部集中驱动模式，成立一个科技公司，或者设立负责数字化转型的CIO/CDO，由这个部门去负责所有的事情。这个方式很容易导致两张皮，负责业务和负责数字化的人，互相之间难以形成共识和交流，同时人才的来源也会有问题。

华为采用的方式是，把业务人员和IT人员组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样，这支队伍中既有业务专家，也有技术专家，大家互相学习，逐步融合，共同成为企业数字化转型的中坚力量。

4、转文化

数字化转型强调平台和共享，文化的转变是关键。华为是一个非常强的成就导向型公司，每个组织、个人都强调自身的价值创造，想把自己做强。在数字化时代则反过来了，如果每个个体都强调这是我的而不是你的，就很难沉淀出平台的能力。

在参观华为园区时会发现，很多地方都张贴了三句话：你从别人那里获得了什么样的帮助？你做了什么来创造价值？你为平台的其他人贡献了什么？这是任正非要求的，强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。

另外，还有个文化也很重要，那就是用数据来说话，实事求是。

5、转方法

华为的合同管理，最多时有六个IT系统在支撑。有的IT系统负责管理合同的评审，有的IT负责管合同的内容，有的IT做历史数据分析。进入EL清单之后，影响了一些华为给客户的承诺，通过分析有多少合同把制裁作为不可抗力签订了免责条款，结果发现六个系统都找不到这个数据。因为信息化，是把签好的合同里面关键的字段录进去，而之前从来不认为这是一个高风险的条款，就没有把这个信息记录下来。

痛定思痛，华为想合同是什么？其实，合同就是这么一本，能否把合同信息全量全要素地记录下来？合同完整地数字化之后就可以产生非常多的价值，可以支持答复标书，可以给交付，可以给研发改进配置，还可以对客户的交易习惯、商务情况做持续分析。这样一个系统就把以前六个系统的活给干了。

转方法就是从过去围绕着流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务变化。

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