第六章 数字化重构业务运作模式

前面更多的是讲认知、方法，接下来就是讲华为数字化转型具体都做了什么事情。 那么第六章，这一章节用了30页来说明数字化重构业务运作模式，几乎是整本书中页数最多的章节，重点讲华为的业务模式发生3个重要的转变：

01作业模式从效率到创新的转变

流程本质是解决“正确的做事”的问题：谁在做事？怎么做事？做事的效率如何？数字化转型是如何利用数字技术对传统的业务流程进行自动化和智能化改造，让作业更安全、更高效。实际上国内企业更多的还是在流程模式上工作，并没有进入到对业务流程自动化和智能化改造，不过前提也是先把流程模式做好；

02客户体验从功能到场景的转变

随着工业革命发展到今天，社会对知识的管理越来越体系化，使得行业内不同企业的生产能力越来越趋同，特别是头部企业，在技术和产品上很难拉开较大的差距，你今天发布的新产品、新功能，我一个月后也能展现在客户面前。这时候，要想完全依赖产品技术在市场上获得绝对的竞争优势就变得非常困难，必须以极致的客户体验来寻求差异性，增加客户粘性，这个实际也对应到IPD的$APPEALS的视角来设计整体产品，而不是单纯是设计产品的功能，这是远远不够的；

03运营模式从管道到平台的转变

管道模式是指业务基于管理层级和功能划分逐层推进的运作模式。企业的项目从头到尾都在管道中，实现端到端管理，当业务不断增长和全球化后，这种模式就容易出现，资源板结在项目上，很难实现共享，能力上也容易出现瓶颈，所以华为提出了智能部门要从“管控”向“服务”转型，实现向“大平台支持精兵作战”的转变。 此外，还有一个经验非常重要，就是转型切入的场景要找主要矛盾和矛盾的主要方面，同时，也给出了方法，就是对于高频，高能耗，高风险这三类场景要重点关注，重点切入。

华为还提出了“3个数字化”是业务运营模式重构的基础，主要是指：

01对象数字化业务对象的全量全要素联接，对象数字化的目标是在数字世界中建立物理对象的数字映射，这个是指对象的全量，全要素的数据应声，使对象在数字世界与物理世界趋于一致，这个实际上也非常困难，那么不仅仅是数据记录，还有非结构化和半结构化的数据，所有活动都要记录。

02过程数字化业务过程的可视化，可管理，可追溯，这个事情的目的是要通过数字技术优化或重构业务过程，不仅仅讲业务过程由线下转为线上，更是要让用户体验更好，作业效率更高，业务决策质量更高。

为了形象的说明过程数字化，书中还举了一个投标业务场景的例子来说明，如下图所示，不过感觉这种投标比较适合大型企业投标，对中小型企业还是不太适用。

03规则数字化业务规则的线性化、结构化、可配置，业务规则是企业内部定义业务事实、约束和控制业务行为的标准或声明。基本上业务规则大多数都是以文件形式存在的，那么这类文件会越来越多，使得业务规则的治理和执行越来越困难，那么把规则数字化，通过系统自动判断和执行，提升流程的自动化水平，例如书中讲的站点安装作业自动派单给最适合的工程师，减少人工干预等。

那么这一章很重要的是华为给出了业务运作模式重构的业务架构设计方法，就是“Y模型”，用于指导业务架构设计，“Y模型”主要是包括：

• 价值流和业务场景的识别和设计，重构客户体验；

• 能力的重新规划、布局和全方位的提升，重构运营模式；

• 流程的分层解耦设计，重构作业模式；

Y模型的核心就是如何把价值流，业务场景，业务能力，业务流程，活动，任务有机的结合起来，最终的目的是落实到每个流程，活动和任务。

所以你会发现，整个的数字化转型变革，一直是以业务价值为牵引，华为强调的就是业务主导变革，并由业务负责持续看护和固化，业务主管同时也是该业务的流程责任人，强调只有这样才能真正实现数字化转型对准业务，避免把数字化转型做成一场IT信息化建设。

接下来书中会用案例的形式来解释“数字化作业”，“数字化交易”，“数字化运营”，“数字化办公”。

第七章 数字化作业：重点是减少业务高能耗点

以数字化提升供应链作业效率为基础，然后对“人-仓-货-车-船-单”的全面数字化做讲解。

这章讲了几个非常典型的问题：

01信息流比实物流要慢，主要是因为信息流都是发生在实物流的后面，例如各种单据，验收单等都需要录入和审核才能被系统所记录，这就导致了信息流和实物流不同步。

02资源耗散在高能耗点，高能耗点是指海量重复的作业业务中投入资源多但效率较低的环节，书中举了一个例子，就是运输业务中，预约提货环节全年大约有几十万车业务量，每次预约提货手动处理需要几十分钟，存在实装率低，多次卸货重装，绕路提货等问题，所以对这类的作业活动要进行数字化改造，包括财务人员审核发票也属于这类业务；

03复杂的异常处理，这个在企业内部和外部协作的过程中异常实际就非常多，那么定位异常问题，解决异常问题就是最大的矛盾点，所以供应链的可视化，整个订单的可视化，维修安装的可视化，这些环节如果解决了，都是能大幅提升效率和体验；

04“人拉肩抗”无法适应外部环境的复杂变化，什么是“人拉肩抗”？就是靠单纯堆人解决的事情，有一些事情堆再多人也没用。

针对这几个典型问题，书中举了几个例子说明如何进行数字化转型：

01一站式的供应链作业平台，就是基于一线人员，拉通各个系统，功能的数据，无需在原有的7,8个系统中来回切换，在一个系统中就完成所有的作业；

02实现灵蜂自动物流中心，把资源准备，收货，发货，现场管理等都自动化完成；

03实现物流装车的自动算法，帮助装车的实装率提升，最大化提升集装箱利用率，节省运输成本；

04提升数据质量，把产品的数据管理中的物料的长，宽，高等属性全都录入，然后才可以对生产发货阶段，根据重量、体积信息预定物流资源，例如车辆或者舱位；

05包括引入外部风险数据后，解决了2021年3月的苏伊士运河堵塞事件中的100多个客户受影响，最终将80%的订单延误控制在2周之内。

第八章 数字化交易：让做生意简单、高效

这一章侧重点在探索“To B 交易 To C体验”的实现路径。

To B企业的投资决策者一般认为，在To B领域，交易金额相对较大但交易次数相对较少，而交易体验仅仅带来双方交易作业人员局部效率的提升，创造的价值不显著。因此改善交易体验对大部分To B企业而言，并不在其优先投资清单中。

这种对To B交易体验的看法在过去相当长的时间内是正确的，但是随着数字时代到来，人力成本的持续上升以及习惯了To C交易体验的“新生代”客户逐渐成为主流，交易体验已经成为To B企业竞争力的重要组成部分。

其中也举例了Y国X项目在开票验收环节，需要打印几百箱纸张，还要进行比对，修正等，非常耗时耗力，经过数字化改造后，客户方开票人数从100+降到10人，解决9万张纸，验收文档审核周期从45天减低到32天，开票到回款周期从75天减少到60天，所有审批流都可以在线可视化完成。 所以为了做到“让生意简单，高效”，华为在交易流数字化的方案，采用基于设计思维(Design Thinking)的方法论，这个方法论有两个核心理念：以人为本的设计(Human Center Design)和同理心(Empathy)，这个与以传统的以问题为中心的思维不同，这是以人为中心，从服务对象最根本的需求出发，最终提供超出用户预期的体验。 此外这个章节有一个事情讲的非常透彻，就是如何把交易数据从线下搬到线上？ 数据全在线是所有体验和效率的基础，要实现交易流的数字化，需要首先让交易数据进IT系统，这是所有非原生企业在做交易流数字化的时候要解决第一个关键难题。 对于数据使用者来说，当然是数据越多越好，但是对于数据生产者而言，大部分情况下都会带来额外的作业负担，一般数据使用者都是管理人员，而数据生产者基层员工偏多，所以这个就是数据收集和记录的困难所在。因此书中讲，这个需要从收益和成本两个维度筛选需要结构化的交易数据，如下图所示，在数据进IT系统的性价比线之上的就需要把数据从线下搬到线上：

根据上图主要是按照3类用途进行评估数据：

1、合规要求所需要的数据：例如收入，成本等；

2、业务管理所需要的数据：例如商务授权使用情况，产品销售区域分布等；

3、有助于高效作业的数据：例如授权，配置算法，客户销售目录等；

这里有个例子，就是华为标准的PO头管理中，他的属性有77个字段，但是满足合规的必填字段有17个，包括客户，框架合同号，金额等，而除此之外的其他管理字段则由子公司自由选择填写，例如交付作业相关的区域，产品类型等。这些字段就需要进行分析和评估，例如“区域”字段，如果该本地子公司需要通过区域来分发PO，那么PO头的区域字段就属于高收益、低难度的待结构化数据，就需要搬到线上。

很显然，这个功能在低代码的配置中，就是可以按照不同的分子公司进行字段的是否必输，大多数产品不够成熟的公司，这个基本上都不能实现，但是这实际是一个非常必要的功能。

此外，因为数据的生产者并非数据的受益者，所以数据生产者并不愿意去为了录入数据做复杂的作业，本书也举了一个例子，就是“华为销售配置报价表”，就是一个非常复杂的价格配置表，只有定制一个灵活的配置报价方案表单，才能让销售人员愿意去录入，即书中讲的“作业即记录”，但是这个功能对于低代码配置平台来说肯定是个复杂功能，很多产品也是不具备的，但是也是一个非常必要的功能，所以在选择低代码平台的时候，也要注意考察这些细节。

第九章 数字化运营：实现业务运营模式升级

前面讲作业，讲交易，都是偏操作层面，这章讲运营更多的偏向于决策层面，如书中所述：

数字化运营旨在利用数字技术获取、管理和分析数据，为企业的战略决策和业务运营提供量化、科学的支撑，从而有效提升业务效率和业务能力，更快、更合理的达成企业目标。

所以对于运营而言，哪些是结果性指标？哪些是引领性指标？首先要把这些指标定义好，其次就是要定义好这些指标的增量，例如收入增长多少？客户拜访量同比，环比要增加多少？

有的时候大家做运营也会走入误区，书中讲述了，数字看板，大屏越建越多，越建越大，而企业的经营效率和效益似乎并没有什么大的提升，即使有一些成效，也很难说与“数字化运营”直接相关，企业的经营运营管理模式似乎也没有什么变化，流程、组织、管理体系与过去相比并没有什么不同。

对于华为而言，从2016年开始推进数字化运营，经过5年多的努力，已经覆盖华为全球100多个代表处，涵盖的一线人员超过60%，仅一线活跃用户就超过6000个。

华为在进行数字化运营推进的时候，也会遇到很多困难，最核心的就是运营数据的真实性，华为为了准备完备，准确的业务运营数据，各个部门的“表哥表姐”(在华为统称做报表的同事)会提供线下手工报表，对于管理层而言，他们所掌握的运营情况的真实和准确性，取决于“表哥表姐”们的Excel技能水平，甚至是下层组织是否有意愿把真实情况告知管理者。

同样，华为内部的系统众多，管理权限也不一致，所以在收集数据，处理数据，报告呈现这些环节都会有很多麻烦和障碍影响了数字化运营。

因此华为建设了数据来源统一的底座，通过iPaaS和主数据等工具把数据集成起来，确保及时性，完整性满足业务需求，因为后台系统的数据都是联通的，这样可以规避了填报过程，极大的提高效率和准确性。

此外，华为也进行了组织运作模式的改变，华为在开展数字化运营时，就考虑了一个问题：数字化运营除了看数据（数字化看板）、用数据（辅助业务提高效率）之外，是否能发挥更大的价值？

所以数字化运营不应该仅仅局限于看清数据、用好数据，而是应该进一步撬动企业组织和流程，帮助企业突破传统运营模式上的局限。

单纯的数据可视化对业务效率和效益的提升是有限的，主要是因为借助信息处理效率的提升来带动业务效率和效益的变化，并没有带来企业业务运作层面的变化。而如果能推进企业业务模式的升级，那么就要对企业的流程架构和组织衔接方式进行变革。当然，这是华为的理解，华为老是想着做变革，作为我们大多数企业来说，如果还没有做到数据业务可视化的，还是要抓紧完成这个步骤，因为这个你没做，你是没办法做到推进企业业务模式升级的。

在进行数字化运营的推广过程中，华为也有个方法论，还是很有特点，叫做：

1、从0到3：百花齐放

2、从3到1：归纳收敛

3、从1到N：价值繁衍

我们以前都是讲做什么事情就是从0-1，从1-10，从10-N，所以华为这个从0-3就很有特点，就是在做运营初期，华为鼓励各个区域，各个组织按照自己的需要，个性化的运作和管理，不强调通用型，目的就是真正解决业务痛点和管理需求，等推进到一定的程度，这时候华为就开始把原来分散的“3”整合成满足多场景、可灵活配置的“1套”共性的解决方案，这里就看到说华为的总结和复盘能力非常强，然后才走到第三步，把这些运营实践封装，上架，分享，并且市场化运作。这样就促进了整个生态的共享热性，进而实现数字化运营在公司整体范围内的快速扩展。

第十章 数字化办公：构建全方位的链接与协同

数字化办公对每个企业来说都至关重要，因为现在企业的员工各种工作已经几乎都在PC，Pad，手机上完成了，甚至工厂的各种机器设备，也是电脑化了，所以这个办公系统的好坏决定了公司的办公效率，这里讲的办公系统并不是指狭义的某一个办公系统，因为现在员工的办公的多样化，不仅仅是靠OA可以完成的，下面就是华为讲了他们的办公系统发展阶段：

第一个阶段：

2000-2010年，主要是Lotus Notes Mail，Notes电子流，08年之后，逐渐采用PC版的即时消息+语音会议的形式，我03年在华为做ISC实施升级的时候，华为也是给我开了Notes的账号，大家即时通讯有的时候还会用IPMSG等软件，还有用webex网络会议的形式；

第二个阶段：

2011-2015年，随着智能手机普及，部分PC短应用逐渐移动化，所以手机上安装了大量的App，按照华为的说法，“三屏都装不下”的企业App，说明有非常多的App；

第三个阶段：2016年至今，华为开始全面实用WeLink统一了办公平台，WeLink的广告我就不打了。

华为数字化办公平台WeLink的里程碑有四个：

1.0阶段

统一和融合，通过爆款功能吸引流量，融合消息、邮件、找人等通用办公服务，提供统一协同平台，先将“人”和“设备”链接起来，这里你会发现华为的推广也是具备营销思维的，就是能精准的判别出哪些是爆款的功能，我们很多企业在做功能的时候，不太考虑怎么把人吸引上来，这个是值得学习的地方；

2.0阶段

打造流水般的用户体验，说白了，2.0就是没怎么做大的新功能，就是把前面的bug啥的都修复修复，把流程做做整合，然后让操作体验越来越方便，使用越来越顺畅，就是巩固前面打下的战场，让推广更好的进行下去，但是做的这些事情可以让用户感受很好；

3.0阶段

打造生态，汇聚业务应用，丰富移动工作内容，讲“业务”和“知识”连接起来，这个阶段很重要，不仅仅是做好日常办公的功能，更多的是要让业务在线，把订单，供应链，财务等各种业务系统应用化，接入到整个WeLink中，因为这才是最具有粘性的功能；

4.0阶段

+智能，“Talk to data”(让数据说话)，以人为中心，对准工作场景，根据员工的工作内容调用所需要的应用和数据服务。

所以这个四个阶段的方法论是值得我们学习的，我们在做数字化办公系统的时候是完全可以参考的。

以上大家看到这本书讲的数字化作业，数字化交易，数字化运营，数字化办公这四大分类来看，也就是这本书实际可以作为数字化规划非常好的借鉴，对于董事长总经理来说，能对数字化有个很好的认知的理解，如果希望深入了解，也可以看看数字化作业，数字化交易，数字化运营，数字化办公具体的案例，对于CIO来说，每次做IT规划，完全可以借鉴这本书讲的内容，查漏补缺，有高度，有深度，有实践，有思考，有探索，可以说是面面俱到的百宝书，但是也不能走火入魔，因为华为投的钱，投的人那不是其他企业能比拟的，所以还是要因地制宜，有取有舍，但是数字化也是个高投入的事情，短期内也没办法看到显著成果，而且作为变革来说，还会有很多反对意见，所以这时候董事长总经理的支持和坚持就变得特别重要。