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项目采购管理

输入 工具和技术 输出
规划采购管理
1.项目章程
2.商业文件
①商业论证
②收益管理计划
3.项目管理计划
①范围管理计划
②质量管理计划
③资源管理计划
④范围基准
4.项目文件
①里程碑清单
②项目团队派工单
③需求文件
④需求跟踪矩阵
⑤资源需求
⑥风险登记册
⑦相关方登记册
5.事业环境因素
6.组织过程资产——总价合同、成本补偿合同、工料合同 		1.专家判断
2.数据收集
①市场调研——市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。
3.数据分析
①自制或外购分析——自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
4.供方选择分析——最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算。
5.会议 		1.采购管理计划
2.采购策略——交付方法、合同支付类型、采购阶段
3.招标文件——信息邀请书(RFI)、报价邀请书 (RFQ)、建议邀请书 (RFP)
4.采购工作说明书
5.供方选择标准——这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。
6.自制或外购决策
7.独立成本估算
8.变更请求
9.项目文件更新
①经验教训登记册
②里程碑清单
③需求文件
④需求跟踪矩阵
⑤风险登记册
⑥相关方登记册
10.组织过程资产更新
实施采购
1.项目管理计划
①范围管理计划
②需求管理计划
③沟通管理计划
④风险管理计划
⑤配置管理计划
⑥成本基准
2.项目文件
①经验教训登记册
②项目进度计划
③需求文件
④风险登记册
⑤相关方登记册
3.采购文档——招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
4.卖方建议书
5.事业环境因素
6.组织过程资产 		1.专家判断
2.广告——往往可以扩充现有的潜在卖方名单。
3.投标人会议——其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
4.数据分析
①建议书评价
5.人际关系与团队技能
①谈判——最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。 		1.选定的卖方
2.协议——采购工作说明书或主要的可交付成果；终止条款和替代争议解决方法等。
3.变更请求
4.项目管理计划更新
①需求管理计划
②质量管理计划
③沟通管理计划
④风险管理计划
⑤采购管理计划
⑥范围基准
⑦进度基准
⑧成本基准
5.项目文件更新
①经验教训登记册
②需求文件
③需求跟踪矩阵
④资源日历
⑤风险登记册
⑥相关方登记册
6.组织过程资产更新
控制采购
1.项目管理计划
①需求管理计划
②风险管理计划
③采购管理计划
④变更管理计划
⑤进度基准
2.项目文件
①假设日志
②经验教训登记册
③里程碑清单
④质量报告
⑤需求文件
⑥需求跟踪矩阵
⑦风险登记册
⑧相关方登记册
3.协议
4.采购文档
5.批准的变更请求
6.工作绩效数据
7.事业环境因素
8.组织过程资产 		1.专家判断
2.索赔管理——谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
3.数据分析
①绩效审查——对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
②挣值分析——计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
③趋势分析——趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。
4.检查——检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
5.审计——审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 		1.采购关闭——关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
2.工作绩效信息
3.采购文档更新
4.变更请求
5.项目管理计划更新
①风险管理计划
②采购管理计划
③进度基准
④成本基准
6.项目文件更新
①经验教训登记册
②资源需求
③需求跟踪矩阵
④风险登记册
⑤相关方登记册
7.组织过程资产更新

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