第一部分 项目管理探讨
目录
一 项目管理的起源与发展
二 PMP备考方法
三 项目管理5视角解读
1 管理历史视角
2 单项目视角：三维框架之5大管理流程、10大知识领域、4大生命周期阶段
3 资源集成视角
4 项目式做事风格视角
5 组织级视角
四 项目管理知识体系
一 项目管理的起源与发展
- 项目管理知识体系指南
- 项目集管理指南
- 项目组合管理指南
二 PMP备考方法
三 项目管理5视角解读
1 管理历史视角
项目管理，由“项目”和“管理”两个词组成。学习项目管理首先从几位管理学大师开始。分别从：劳动分工、标准化、管理职能、 人际关系理论、组织决策、效率和效果、管理者活动、有效和成功；
- [英]亚当斯密《国富论》劳动分工，可以提高专业度，极大提高生产效率。即使有额外协作消耗，对工作效率提升依然很高。适用于制造业。
- [美]泰勒《科学管理原理》把经验数据化，对铲煤工进行数据研究，有意识、标准化工作，效率提高了48倍。适用于劳动密集型企业，泰勒的研究把管理标准化。
- [法]亨利法约尔《工业管理和一般管理》提出关于管理的五项基本职能，计划、组织、指挥、协调、控制。（四项：计划、组织、领导、控制）让工作标准化。提出管理的14项基本原则。
- [美]乔治.埃尔顿.梅奥 被称为“人力资源管理之父”。1933《工业文明中的人类问题》1945《工业文明中的社会问题》 霍桑实验
- [美]赫伯特.西蒙《管理行为》决策理论：管理就是决策，获得诺贝尔经济学奖
- [美]德鲁克 目标管理 被称为“管理学之父”，从德鲁克开始管理变为一门学科。目标管理使得每个被管理者有了自我控制意识，让管理变成了一种自主行为。
- 效率和效果：“效率效果矩阵”
- 效果：指目标正确性，也就是确定 what to do
- 效率：指实现目标的代价，也就是 how to do
- 管理者活动
- 有效的管理者：较好实现工作绩效和下属员工满意度高的管理者。在工作中沟通占44%（沟通44%人力资源管理26%、传统管理19%、网络联系11%）
- 成功的管理者：组织中提升最快的管理者。（网络联系48%、沟通28%、人力资源管理11%、传统管理者）
2 单项目视角：三维框架之5大管理流程、10大知识领域、4大生命周期阶段
项目的概念
定义：为创造独特产品、服务和成果而进行的临时性工作。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目可以创造（有形的/无形的）
项目的特点
1）临时性
2）独特性
3）渐进明细 ----意味着分布开发，连续积累
4）项目驱动变更 ——推动组织变更/变革：结构、规模、职责、角色
项目启动背景4大类
1）符合法规、法律或社会要求
2）满足相关方的需求和要求
3）创造、改进或修复产品、过程或服务
4）执行、变更业务或技术战略
项目结束4种
1）达成目标 ——项目结束
2）达不到目标 ——提前终止
3）需求不存在 ——项目终止
4）法律或便利 ——项目终止
- 商业价值2种
有形价值：能看得到、摸得着
无形价值：信誉、品牌、商标、声誉
项目管理
定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用于整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效的开展项目。
项目管理的重要性
达成目标
解决问题
优化资源
管理制约
道德与专业行为规范 4个2
4个道德： 责任、尊重、公正、诚实
2类标准：期望标准、强制标准
项目与运营
项目与运营在产品生命周期的不同时点交叉。
如用MES项目解决生产问题，MES项目未生产服务。
项目生命周期
生命周期
启动项目-组织与准备-执行项目工作-结束项目
项目阶段（阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡、关键决策点）；
一个项目的里程碑不宜设置过多，一般4-6个。划分的阶段越多，管理代价越高。
项目生命周期类型
1）预测型（完全计划驱动型）：项目一开始就清楚知道项目范围、时间、预算
2）适应型（变更驱动方法或敏捷方法）：在项目过程中一直在变更，为适应大量变更，获取干系人的持续参与，通常在每次迭代（2-4周）中都会过程。（迭代型：反复求精；增量型：逐块构建 ；）
通用阶段：开始项目-->组织与准备-->执行项目文件-->结束项目；
随项目时间变化：风险与不确定性越来越小，变更的代价越来越大；
- 典型的生命周期结构-三个阶段
项目阶段的关系：
- 顺序关系：时间场、技术稳妥、技术风险低、市场风险大；
- 交叠（搭接）关系：时间块、技术风险大、
- 迭代关系
- 项目商业文件
项目商业论证
项目效益管理计划
- 项目目标（工作所指向的结果）
SMART原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
- 项目成功标准
项目成功的关键：明确记录项目目标并选择可衡量目标；
项目成功的标志：以产品与项目的质量（范围）、进度和预算达成度以及相关方满意度来测量成功；
成功的其他标志：组织内部收益，将产品商品化； 保持良好的合作声誉等；财务、非财务指标等（净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收率（PBP）、效益成本部（BCR））
注意：有可能从范围/进度/预算来看项目是成功的，但是从商业角度来看并不成功，因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
- 项目约束目标间的关系
- 项目所处环境对项目的影响
事业环境因素（EEF）：不能控制；
组织过程资产（OPA）：流程与程序、共享知识库；
- 组织系统
因素：管理要素、治理框架、组织结构类型；
治理框架：规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程；
原则：动态的、可优化的、系统与其组件不可同时优化、非线性相应；
- PMO（项目管理办公司）
支持型：PMO充当顾问角色，向项目提供模板最佳实践培训，来自其他项目的信息和经验教训，是一个项目资源库,PMO对项目的控制程度很低。
控制型，不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，要求采用项目管理框架或方法论，使用特定模板、格式和工具，服从治理，PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型，直接管理和控制项目PM对项目的控制程度很高。
- 组织结构
组织结构是企业正式的配置机制、程序机制、监督机制、治理机制、授权和决策机制。
选择组织结构考虑的因素：战略一致性、专业能力、管理的效率与效果、授权/职责/权限/决策、职责分配、设计简单灵活、考虑成本要素、地理位置、部门设置、沟通便利等
组织结构类型：
- 简单型：人员并肩工作，所有者/经营者直接作出主要决定并监督执行；
- 职能型：按分工原则，按照职能划分部门； （特点：员工有归属感，利于专业的发展）
- 多部门：公司总部将各部门日常运营和部门决策授权给部门经理；
- 项目型：以项目划分组织单元，项目完成，组织单元终结；
- 矩阵型：集中了职能型和项目型的特点；
- 虚拟型：只有精干核心机构，以契约关系的建立和维持为基础组织人员，实现目标的临时组织；
- 混合型：2种以上的结构混合；
- PMO型：项目、项目集、项目组合混合；
- 项目经理的角色
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的人；
责任：对项目成果负责；
知识技能：管理知识、技术知识、理解和经验、关注行业发展、跨领域；
沟通：充当发起人、团队成员和其他相关方之间的沟通者；
成功的项目经理：持续有效地使用某些基本技能，展现超凡的人际关系和沟通技能以及积极态度；
对组织的了解：战略、使命、目的、目标、优先级、策略、产品和服务、风险、商务知识；
- 项目相关方/项目经理影响范围
- 项目经理的能力
技术项目管理
战略和商务管理
领导力
- 领导者的品质和技能
有远见、积极乐观
重点关注系统思维
服务导向，结果/行动导向
乐于合作、管理冲突
高效团队、幽默分享
尊重他人、终生学习
管理关系、进行沟通
批判性思维、推动变革
诚信正直、文化敏感；
- 行使权力的方式
- 管理与领导力比较
- 管理力风格
类型：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型；
考虑要素：领导者特点、团队成员的特点、组织的特点、环境的特点；
- 情商
定义：丹尼尔.戈尔曼-《情商三部曲》
要素：自我认知、自我管理、自我激励、认知他人、管理他人；
格言：100%成功 = 20%智商 + 80%情商；
- 执行整合
整合是项目经理的一项关键技能，与发起人携手，指导团队协同合作，整合过程、知识和人员；
项目管理与其他学科的关系：
- 独有：项目生命期概念、工作分解结构、关键路径法、挣值技术；
- 其他支持：一般学科知识、各种应用领域；
- 整合与复杂性
复杂性3维度：系统行为、人类行为、不明确性；
3 资源集成视角
资源：资源是一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源；内部和外部资源；有形和无形资源；
7M：人力和人才、材料、机械、资金、信息i、科学技术、市场等；
资源分解结构RBS：
资源集成模型与机制
- 资源集成模型：项目级（项目）、组织级（组内）、多组织级（组间）；
- 资源集成机制：（项外/组外）；
- 合同：
- 总价合同：固定总价合同(FFP)、总价加激励费合同(FPIF)、总价加经济价格调整合同（FP-EPA）等；
- 成本补偿合同：成本加奖励费合同（CPAF）、成本加激励费合同（CPIF）、成本加固定费（CPFF）；
- 工料合同(T&M);
- 合同风险
4 项目式做事风格视角
- 项目管理5过程
- 项目管理思维：目标能力、专业能力、用人能力、社交能力、营销能力、转化能力、把控能力、革新能力；
5 组织级视角
- 管理模式
- 组织级
- 项目集
项目和项目集
- 项目组合
项目组合和项目组合管理
- 关系
（1）项目集和项目管理：以正确的方式开展项目集和项目；
（2）项目组合管理：开展正确的项目集和项目；
- 战略
使命（mission）
愿景（vision）
目标（goal）
- 组织/企业战略
组织以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势二做出的有关全局的重大筹划和谋略；
- 企业使命
存在的价值活在社会中应担当的责任和义务；
一般包括：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任
解决：我们要做什么？为什么这样做？
- 愿景（vision）
企业愿景是对企业长期发展前景
解决：我们要成为什么？
- 使命陈述
通过产品或服务确定组织的业务范围，一份书面的使命陈述提供了决策重点；
组成成分：主导产品与服务、目标客户与市场以及地理区域，也包括组织哲学、关键技术、公共形象和对社会的贡献；
- 战略目标
对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值；
- 项目与战略规划
- 项目管理和组织战略之间的关系
- 基于项目的PBO（Project-based Organizations）
建立了临时机构开展工作的各种组织方式。
- 组织治理
通过制定政策或流程，用结构划分法之名工作方向，并进行控制，以便战略和运营目标；
组织驱动因素：组织结构、组织文化、组织技术、人力资源时间
组织治理由董事会执行；
- 项目治理
一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个生命周期，用于指导项目管理活动的框架、功能和过程；
- 项目治理框架
- 敏捷方法
描述了一组交付软件的原则和时间。
- 4个敏捷价值观：
- 12条敏捷原则
四 项目管理知识体系
项目管理的良好实践
- 完整的工具箱
数据收集技术：9
数据分析技术：27
数据表现技术：15
决策技术：2
沟通技术：2
人际关系与团队技能：17
未分组：60
- 使用标准过程管理
标准过程
培养项目经理
启动-->计划-->执行-->监控-->收尾/终止
阿尔法项经理的计划时间通常是其他项目经理的2倍；
- 使用度量体系检测
采取有效的监督监控方法，建立度量体系，控制风险，控制变更；
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