项目管理过程中经常需要向职能型部门协调资源或者为项目成员争取一些利益，这些活动有些涉及到项目成员本身，有些为项目管理团队又有些是项目以外的公司领导。那么是采用自上而下还是自下而上的沟通呢？

项目经理喜欢在做沟通之前做一些假设，比如假设资源（员工）本人是愿意参与项目工作的或者是同意调整的，双比如TA的部门领导或者大老板是同意协调的。但是在实际执行的时候可能会遇到这样或那样的问题。举几个沟通失败的例子。

1. 协调人员，领导们都同意了员工却不干

作为项目经理经常需要到职能部门去协调资源来参与项目工作，但是这次协调却遇到问题了。事情是这样的，我们有一个女的PHP开发工师怀孕了，之前请了一段时间的假，春节后过来上班。而此时我手头上刚好有一个项目需要一个PHP开发工程师完成一个二到三周的活。

刚开始我以为她应该会很乐意接受我给她找的项目，因为这个项目她只需要把原来的代码改一改就可以用于新的网站了。于是我找了她的领导（技术经理）沟通，同意了；另外还听说她的合同好像有调整，有可能要调到集团下的其他子公司，于是我又去找了公司总经理，也同意。最后我把这个消息告诉她时，她却说现在怀孕不太方便，不太想干编程的活，想让公司给她安排一些其他的活。

我白跑了一趟！一方面公司的领导会想着这个资源在我手头上工作，另一方面她又不想做项目的工作，就算我跟她说我已经跟领导协调好了，她去再去跟领导讲一下她的想法的话，也很难挽回沟通失败的损失。

2. 私人关系好直接干活，领导不干了！

这个几年前的事情了，我当时是A项目里的一名开发工程师，由于A项目的项目经理不经常跟我们在一起，因此我们的工作相对自由点。这时B项目的一个项目经理找到了我，想让我给B项目干点活，由于我跟B项目的项目经理私人关系还行，而且B项目里我也能学到不少东西，因此我偶尔“请假”去干B项目的活，后来B项目想把我给调过去，找A项目的项目经理时，A项目的项目经理死活不肯，为此他们两个还大闹了起来。A项目的项目经理还把之前我“帮”B项目干活的事情给抖落出来。

3. 给试用员工提前转正，他却提出离职

项目成功交付，我打了费了好大劲给项目团队的一员成员提前转正，本来是想给该名团队成员一个“惊喜”（提前转正在我们公司比较少见），但是当然把这个消息告诉TA时，他说考虑一下，过会儿就找我说要辞职！说是来公司时HR谈的待遇太低（其实是市场水平），转正后待遇又没有提升因此考虑了还是要辞职！我跟他说如果要涨薪的话我可以再跟公司谈，但是他说一方面刚来没多久（三个月）做的贡献也是不是很突出因此现在跟公司谈涨薪也不太合适，主要是他自己还是觉得待遇低了因此还是要辞职。

由于他是试用期员工提前三天通知就可以离开公司了，他的离开会使我项目后期的维护工作遇到非常大的麻烦，我的上司也觉得我没有事前跟他沟通给TA涨点薪就好了（其实公司是不会给涨的）！

后来跟他沟通了解到如果我不主动给他涨薪的话他可能会呆到试用期（6个月）结束，如果公司能给他涨一点的话他更加感激了。而我吃力不讨好的给项目上带来了麻烦。

总结

可见项目管理中沟通不仅重要，沟通的顺序与方式也需要考虑。而沟通方式与顺序是依赖于干系人分析，具体采用自下而下还是自下而上沟通需要看各个关系人对沟通目的的影响力来判断。

第一个例子中，沟通的目的是协调该名员工参与项目工作，但是我是在做假设的基础上去做的沟通。其实直接跟目标员工的沟通是最简单、成本最低的，可能只需要一句话就可以了。

第二个例子中，虽然B项目的项目经理虽然是采用自下而上的沟通，但却忽略的干系人及沟通时机，因此导致最后大家不愉快！虽然有可能B项目的项目经理在做了沟通之后可能也根本不能让我过去帮忙，但至少这样做是比较专业的做法。

第三个例子中，沟通的目的是需要该成员更好的为后续的项目工作服务，基于这个目的考虑到提前给该名员工转正的奖励行动，但由于这个行动由于没有得到干系人（该名成员）的认可，后续的沟通工作注定就是失败的。因此无论采用哪一种沟通方式都是不可行的，而是要项目经理需要在项目执行过程中不断的关注项目干系人的需求。因此失败的主要原因是干系人的需求没有识别出来。

另外有些沟通或者最终的目的达成是是项目内部无法控制的，需要项目外的公司给营造好的组织环境，以保证项目的有效沟通。比如第三个例子中的涨薪问题，最好有HR能给予配合就好了。