立项、合同、项目章程、可行性分析、建设方案、项目范围、关系等比较重要的部分

1、立项内容（建设方）：需求分析、写项目建议书、可行性研究报告、项目上报审批、招标、签合同。

立项内容（承建方）：项目识别、项目论证、投标。

项目论证和评估最立项前的最后一天，先评估后决策，两个侧重点不同，可以同时进行。
论证也就是讨论听取各专家的意见，评估则是要权威的结论结果。
评估方法：局部评估法、全局评估法、总量评估法、增量评估法。
项目论证包括：机会研究、初步可行性、祥细可行性.

2、可行性研究内容（粗略）：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性。

3、可行性研究内容（详细）：项目背景情况（技术背景、市场背景）；编制项目建议书的过程及必要性；市场情况调查分析、客户现行系统业务、资源、设施情况调配分析；项目技术方案；项目实施进度；投资估算与资金筹措计划；人员及培训；风险分析；经济和社会效益预测与评估；可行性研究结论与建议。

可行性研究（详细）的方法是：用经济评价法、市场预测法、投资估算和增量净效益法等。

***注意：详细可行性分析是立项后才写的，初步可行性分析是在项目建议书前面写的。

4、合同内容：项目名称、标的内容、范围、计划、进度、地点、保密约定、风险责任、技术成果归属、验收标准、价格及付款方式、违约金、索赔。

5、项目章程：立项的理由、干系人需求、项目必须满足的业务和产品需求、委派项目经理、概要里程碑进度计划、项目约束、项目风险。

6、项目建议书（立项申请）：项目简介、项目建设单位情况、项目的必要性、业务分析、总体建设方案、本期项目建设方案、环保、消防、职业安全、项目实施进度、投资估算、资金筹措、效益风险分析。

10、项目范围说明书：项目目标、项目产品范围说明书、项目可交付成果规定、项目假定条件、项目界、项目配置有关系和管理要求、项目批准的规定、制约因素、验收标准。

11、项目计划包含内容：项目整体介绍，项目组织描述，项目所需要的管理程序和技术程序，项目所要完成的任务，项目时间进度，项目预算。

12、项目绩效报告内容：项目进展和调整情况，项目完成情况，资金到位情况，项目资金和实际支出情况，项目的主要效益情况，账务制度执行情况，职能团队绩效，项目执行中存在的问题和改善措施。

13、项目进度计划：项目综合进度计划、项目实施计划、项目采购计划、项目验收计划、项目维护计划。

风险管理计划包括：简介、风险概要、风险管理的任务、工具、技术、预算。

14、项目总结会内容：
项目绩效分析、技术绩效、成本绩效、进度绩效、项目沟通情况、项目中识别问题和解决问题的方法、意见和见议。

项目总结会的意义：了解项目全过程团队或成员的绩效情况，了解项目出现在的问题和改善的措施，吸取经验和总结，总结后的文章进行讨论，存入企业知识库，纳入企业过程资产。

项目收尾管理工作包括：
项目验收工作、项目总结工作、系统维护工作、项目评价工作

系统集成项目验收阶段包括：验收测试、系统试运行、系统文档验收、项目终验。

系统集成项目文档包括：项目整体介绍、最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软件硬件说明书、质量保证书。

15、铁三角的控制：
成本控制：对造成成本基准变更的原因施加影响、变更发生时，管理变更、监督成本执行，找出成本基准偏差，记录所有成本基准偏差、审查变更并通知项目干系人、将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

进度控制：判断项目进度的当前状态、判断项目进度是否发生了变更、对引起进度变更的因素施加影响、严格管理变更控制。

质量控制：确定质量标准和目标、制定质量管理计划、对项目实施情况进行跟踪监督检查、分析质量偏差并采取相应的对策。

范围控制涉及的内容有：根据范围基准进行偏差分析，识别范围变更的因素、确保变更遵循整体变更流程、管理实际变更。

16、成本管理之：成本预算和估算
成本预算工具：成本汇总、储备分析、专家判断、参数模型。
成本估算工具：三点估算、自下而上、专家判断、参数估算。

成本控制工具：挣值管理、预测、储备分析

17、进度计划中的各活动定义方法
分解、滚动波、专家判断

估算进度计划中的活动持续时间
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析

18、进度控制工具：项目进度报告、进度变更控制系统、进度管理软件、比较法（横道图、s型曲线比较法、香蕉型曲线比较法）

19、进度计划用的工具：关键路径法、关键链法、资源优化技术、进度压缩。

20、质量计划采用的方法和技术
方法有：成本效益分析、基准比较、流程图、质量成本分析、实验设计
工具有:质量功能展开、过程决策程序图、老七种工具

21、质量保证：质量管理和质量控制工具、质量审计、过程分析、新七种工具

质量控制工具：老七种工具、统计抽样、检查

范围控制工具：偏差分析

22、风险识别方法：文档审查、核对单、swot分析、图解技术、头脑风暴法、德尔菲法

23、识别干系人方法：会议、干系人分析、专家判断。

24、WBS创建方法：
类比、自下而上或自上而下、滚动波、指导方针

25、马斯洛
生理需要：衣食住行
安全需要：生活稳定、失业和疾病痛苦。
社会交往的需要：友谊、爱情需求。
自尊需要：自尊心和荣誉感。
自我实现需要：实施自我发展。

26、冲突管理方法：
问题解决：最理想的方案，冲突各方积极行动，选择一个最合适的方案来解决冲突。
强制：一家欢喜其它忧
合作：多人接受，集合多方观点，得到多数人认可的解决方案
妥协：各方都让步，又都有收获。
求同存异：只按各方关注一致的观点来解决，忽略不一致的。
撤退：先不解决，避免再起争执。

27、PMO日常职能：
1、培养项目经理，提供项目指导。
2、制定项目管理规范、标准。
3、多项目之间资源共享、项目间协调。
4、建立组织内的项目管理支撑环境。
5、监控项目、管理项目风险。

PMO战略职能：
1、项目组合管理。
2、提高组织项目管理能力。
3、统一项目实施流程，形成文档横版，提供项目管理工具和系统。

28、整体管理变更控制工作：
识别变更、管理变更、维持基线完整性、根据批准调整变更、控制项目质量、维护文档库。

整体管理变更控制流程：
变更申请、变更评估、变更决策、实施变更、变更验证、沟通存档。

29、项目集主要内容：
提供项目治理监管
监控项目集变更
监控项目集质量
项目集干系人管理
管理项目集成本
签署和启动项目集

30、监理三个文件：监理大纲、监理规划、监理实施细则
总监理工程师写监理大纲，监理技术负责人审核，监理公司法人代表审批。
总监理工程师写监理规划，监理技术人员审核，建设单位批准。
总监理工程师批准和指导，各监理技术人员一起写监理实施细则。

监理规划内容是：
项目概述
监理的权力范围和目标
监理的人员组织架构和配备
监理对项目管理的流程和制度
监理使用的工具和设施。

合同的分类：
按项目范围划分：总承包合同，单项承包合同，分包合同。
按付款方式分：总价合同，单价合同，成本加酬金合同。
按采购过程分：总价合同，成本补偿合同(开口合同)，工料合同(开口合同，因成本增加而变化，但确定了最高价和时间限制)，

合同签定要注意以下：
当事人的法分律资格，具有民事权力和民事行为能力的法人。
验收时间
验收标准
维护和技术支持
损失后的赔偿
保密约定
合同附件
可进行合同只公证
避免用语含混不清

成功团队的特点：
团结、目标明确、流程简化、赏罚分明、责任清析。

团队建设目标：
提高个人和团队技能、提高团队凝聚力、创建团队文化。

团队管理工具与技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理。

会议要注意的问题：
制订一个会议制度
放弃没必要的会
明确会议的目的和期望
发布会议通知
在会议前先将会议资料发给参会人员
明确会议议事规则
会议要有纪要
会后要有总结进行提炼结果

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