摘要：制定项目章程时，经理应该对正式和非正式的企业计划、制度、流程、指南和管理系绩 进行审查。在项目的启动过程中，其有助于产生初步的范围说明书，使得整个项目组可以开始重要的讨论并且进行关于项目范围的工作。

　　4．2。4 项目章程划

　　 高层管理决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组织中的所有其他部门都知道这些项目的存在。管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。项目章程(projectcharter)是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。项目经理负责使用组织的资源来完成项目。理想情况是在制定项目章程时项目经理起主要作用。一些组织不使用项目章程，而使用简单的协议函来启动项目，而另一些组织则使用非常长的文件或正式合同的形式启动项目。主要项目干系人需在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已达成一致。如第3章所述，启动过程的主要输出是项目章程。

　　 《PMBOKGuide 2004》列出了七个项目综合管理过程中的输入、工具、技术和输出，如图4-6所示。例如，有助于制定项目章程的输入包括下列内容：

　　 ●合同：如果根据合同实施项目，合同应该包括形成好的项目章程所需要的很多信息。有些人可能用合同代替章程，但是，相当多的合同是很难读懂的，并且可经常改动，因此最好还是形成一个项目章程。

　　 ●工作说明书：工作说明书是说明将要由项目组完成的产品或服务。其通常包括该项目的业务需求说明，产品或服务的要求和特点的综述，以及组织信息，例如显示项目与战略目标一致性的战略计划的适当部分。

　　 ●企业环境因素：这些因素包括组织结构、文化、基础设施、人力资源、人事制度、市场状况、干系人的风险承受力、行业的风险信息以及项目管理信息系统。

　　 ●组织过程资产信息：组织过程资产(Organizationalprocessassets)包括正式和非正式的计划、制度、流程、指南、信息系统、财务系统、管理系统、获得的经验教训以及便于在特定组织中人们理解、遵守以及改进业务过程的历史信息。当一个组织在形成项目章程时，该组织如何管理其业务过程、促进学习，以及共享知识还可为其提供重要信息。当制定项目章程时，经理应该对正式和非正式的企业计划、制度、流程、指南和供应链管理系统进行审查。

　　 制订列在《PMBOKGuide 2004》中的项目章程的工具和技术包括项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统以及专家决策。前一节描述了几种项目选择方法，第3章讨论了使用项目管理方法论。项目管理信息系统是一组有助于组织和综合整个组织的项目管理信息的自动仕工具。除了项目管理软件，例如Project2003或类似软件，项目管理信息系统可包括帮助组织牛的人员生成、修改、跟踪和交流项目信息的附加OA软件。见本书第4—12章有关使用软件辅助每个知识领域的说明。专家决策也是产生项目章程以及执行许多其他项目管理过程的重要方法。

　　制订项目章程过程的唯一产品是项目章程。尽管项目章程的形式可以有很大的变化，但它们应该包括下列基本信息：

　　 ●项目名称和授权日期：

　　 ●项目经理姓名和联络信息

　　 ●概要进度，包括计划开始日期和完成日期；如果可以进行总里程碑计划，也应该包括或 参考总里程碑计

　　 ●项目概要预算或预算文档的参考信息

　　 ●项目目标的简要说明，包括业务需要或批准项目的其他理由

　　 ●管理项目的计划方法概要，应该描述干系人的需要和期望、重要的假设、限制条件，并且参照相关文档，例如通信管理计划，如果有的话

　　 ●角色和职责矩阵图

　　 ●签名部分，主要干系人在此签名

　　 ●评述部分，干系人在此可以记录与项目有关的一些重要评述

　　 第3章和第5章包括项目章程的一些例子。遗憾的是，许多内部项目(如这一章的开篇实例中的一个项目)没有项目章程。它们通常具有预算和一般性的指南，但不是正式的签过字的文档。如果Nick参照项目章程，尤其是如果其包括有关管理项目方法的信息，那么他的工作就简单了。项目章程通常并不难写。困难的是让人们具有正确的知识和权利来撰写项目章程并签字。由于Nick是项目经理，因此，高层管理应该与Nick审查章程。在初次会议中，他们应该讨论过角色和职责以及他们期望Nick应该怎样与他们一起工作。如果没有项目章程，项目经理应该与主要干系人(包括高层管理)一起制定一个项目章程。

　　 由于不清楚需求和期望的结果导致了许多项目的失败，在开始时制定项目章程会有很多好处。例如，如果项目经理难以得到项目的干系人的支持，则他可以求助于项目章程所一致商定的每一位。在正式确认项目存在之后，项目综合管理的下一步工作是准备初步的范围说明书。

　　4．3 初步的范围说明书

　　 范围说明书(scopestatement)是一份文件，用以对项目范围达成共同的理解和确认。其详细描述了在项目中要完成的工作，并且是防止范围蔓延(scope creep，项目范围逐渐变大的趋势，将在第5章中详细地说明)的重要工具。在项目的启动过程中，其有助于产生初步的范围说明书，使得整个项目组可以开始重要的讨论并且进行关于项目范围的工作。可准备更详细的范围说明书作为项目范围管理的一部分。通常有几个范围说明书的版本，随着项目的进展每个版本都变得更详细，且可获得更多的信息。

　　 范围说明书和项目章程一样，随着项目的类型而不同。复杂的项目有很长的范围说明书，而较小的项目的范围说明书则较短。见第3章中关于JWD咨询项目管理内网项目。在初步的范围说明书中经常说明的条目包括项目目标、产品或服务的需求和特点、项目的界限、可交付成果、产品验收标准、项目的条件和约束、项目的组织结构，可限制风险的初始列表、概要的进度里程碑、主要成本粗略的估计、配置管理需求以及批准需求的描述。

　　 再次参照开篇案例，可以假设Nick和他的项目组因为的确产生了期望的产品和结果而对项目范围具有很好的处理能力。大多数组员已经进行这个项目很长时间了，他们是生物技术各个方面的专家。但是，Nick和高层管理应该已经讨论并在他们需要审查什么信息方面达成一致，比如进度里程碑和产品验收标准，因为这些条目对公司的全部买下具有很大的影响。随着项目的进展，初步的和详细的范围说明书已经成为改善Nick和高级管理之间沟通的另一工具。