概念

PLaned，计划，Value，数值，计划值，是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

是反应计划，不是反映应消耗的工时或费用。

PV=BCWS=计划工作量*计划单价。

Actual，实际的，cost，成本，实际值，又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。

AC=ACWP=已完成工作量*实际单价。

Earn，挣，Value，数值，挣值，又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
EV=BCWP=已完成工作量*计划单价

CV：成本偏差

SV：进度偏差

CPI：成本指标

SPI：进度指标

BAC 基线预算成本（全部成本预算）：全部工作的预算多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化

ETC 完工时尚需成本估算（剩余工作成本估算）：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本

EAC 全部完工成本估算：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

VAC 完工偏差，完工预算与完工估算之差

公式1

以下公式中，以S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。而且有一个规律，计算公式都是EV开头；偏差是用减法，即然是减法，那么肯定也是跟0比较；指数是用除法，那么也肯定是跟1比较。

进度偏差SV＝EV（挣值）－PV（计划值）SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。

成本偏差CV＝EV（挣值）－AC（实际值）CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。

进度绩效指数SPI＝EV（挣值）/PV（计划值）SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后

成本绩效指数CPI＝EV（挣值）/AC（实际值）CPI＝1，资金使用效率一般；CPI>1成本节约，资金使用效率高；CPI<1，成本超支，资金使用效率低

公式2

（1）典型情况（已经确定工期延误，无法弥补，代表未来）

ETC=(BAC-EV)/CPI，这次检查点之后的预测是继续按照这种偏差（CPI系数）

EAC=ETC+AC

VAC=BAC-EAC

（2）非典型情况（可以调整弥补工期）

ETC=BAC-EV

EAC=ETC+AC

VAC=BAC-EAC

实例

AC>PV>EV

SV=EV-PV<0 CV=EV-AV<0

分析：效率低，速度慢，进度延后，成本超了。

措施：用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员，并行施工追赶进度。

PV>AC=EV

SV=EV-PV<0 CV=EV-AC=0

分析：效率低，速度慢，进度延后，成本与预算相差不大

措施：增加高效人员投入，或并行施工追赶进度

AC=EV>PV

SV=EV-PV>0 CV=EV-AC=0

分析：效率较高，进度较快，进度提前，成本与预算相差不大

措施：抽出部分人员，增加少量骨干人员。（高效的人太多了，抽调三个皮匠，加一个诸葛亮）

EV>PV>AC

SV=EV-PV>0 CV=EV-AC>0

分析：效率高，速度较快，成本没超

措施：分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状，偏离大，则加强质量控制

应用

挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。

这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：

1.工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。

2.项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图。

3.物料，工时等的计划单价

4.物料，工时等的实际单价

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